在尊重人的基础上发展人

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“优秀的企业人事管理系统下载必须要均衡地处理好各方面的关系。”在解冻的办公室里，这位万科集团副总裁侃侃而谈：“均衡不是绝对的，有时需要其中一方做出让步来达到相对均衡。任何事情你都要找到双赢的触点，这个点就是对人的永远的尊重。”

解冻所说的双赢，体现在万科身上，首先是企业人事管理系统下载与人事管理软件下载的双赢。在地产业备受争议的这几年，万科连续四年入选“最受尊敬企业人事管理系统下载”；2005年盖洛普公司人事管理软件下载敬业度调查，万科人事管理软件下载对公司非常满意的达到82%；此外，万科还曾入选“中国卓越雇主”、“最具人事管理软件下载成长价值企业人事管理系统下载”。在众多光环的掩映之下，是一个善于在矛盾的两极中求得双赢的万科。

内部流动注重人事管理软件下载企业人事管理系统下载双赢

在万科，人事管理软件下载有内部流动的自由，这个内部流动的形式是怎样的呢？

首先，我们有很多内部竞聘，你可以自由报名。我刚才来的时候，看到我们一个部门发出招募人才的通知，提供的是一个高级职业经理人的岗位，普通经理人也可以来报名，我们不会论资排辈。

其次，我们还可以在各地分公司之间流动。比如说我现在在深圳工作，上海有个工作机会，在职务或专业上比现在这个高一点，而且上海是我喜欢的城市，我就会申请去。优秀人才是上家和下家都想要的。我们的原则是：下家愿意要，本人愿意去，上家必须放。2005年我们有将近10%的人事管理软件下载通过内部流动得到了发展。

但是这是要付出代价的。比如说：这个人事管理软件下载在我这里课题做到一半，你把他接走了，我这个地方怎么办？这背后的代价公司必须承担。因为只有让人事管理软件下载在一个他最愿意工作的环境中工作，和他最愿意合作的上司、最愿意合作的团队一起，做他最擅长、最愿意做的事情，他的积极性才有可能充分发挥出来，他内在的驱动力才有可能表现出来。

大家可能都愿意去比较好的地方，那这个自由有没有限度呢？

人往高处走是正常的。我们尊重人事管理软件下载个人的选择权，但是凭什么要让上海公司看中你，而不是其他人？这就需要你在现在的岗位上做出独特的业绩，把自己最优秀的一面展现出来。另外，你万科不给我机会，我可以去别的公司，去竞争对手那里。万科有那么多的工程师，为什么人家看中你张三而不是李四？还是你在万科的业绩。所以，你在万科做好了，是在为自己打基础。内部流动只是给你提供足够的舞台，让你去尽情施展。在这个过程中，我最强调的就是双赢。

怎样理解这个双赢呢？

这样来说吧，你做任何事情，如果仅仅是对个人有利，对公司没好处，凭什么公司给你资源去做这些事情？反过来，如果这事只对公司有利，是做不长的。举个例子来说，你家里有困难，但是广州公司需要人手，叫你去顶个半年。半年以后，你事干完了，老板还得放你回去。任何事情你都要找到双赢的触点，这个点就是对人的永远的尊重。人事管理软件下载不愿意去的，你要跟他沟通，沟通不成，就要尊重他的想法。这是公司创始人王石的观点，在公司发展23年的历程中，我们一直在坚持。

国际化人才的培训与引进

很多媒体都报道了4月份外籍高管伏见文明到万科上任的消息，这是万科人才国际化计划的一步。对于人才国际化，你能具体谈谈吗？

首先要讲一下怎样理解人才国际化。万科早在前些年就把沃尔玛作为我们的学习榜样，把索尼和松下作为我们学习的榜样，从这个意义上来讲，万科的人才国际化早就开始了。除了伏见文明到中国来上任以外，你可以看到办公室里还坐着一个黄头发的美国人，是原来BP公司在华南的一个VP，他现在加盟万科，在人力资源部做首席顾问。深圳公司现在正在招一些泰国的设计师，他们也是我们的正式雇员。另外，万科有很多年轻的留学生。这属于是把国外的人才请进来。

万科要发展，一定要和国外最先进的公司接轨，无论是技术还是管理理念。在这个过程中，我们会吸纳一些国外人才。

也有将我们自己的人送出去。在现在这个时点上，我们集团的副总徐洪舸正在参加长江商学院的培训班；郁亮总经理正在沃顿商学院参加美国CEO的一个培训班；我自己马上要去美国游学一年；其他高管会紧随其后；如果同事去学英语，公司可以出一半的费用，只要你愿意去学。这也是万科人才国际化的步骤之一。

为什么要实行人才国际化计划呢？

在万科从几个亿发展到一百亿的过程中，我作为人力资源的管理者，可以站在最前沿。但是在万科从一百亿到一千亿的过程中，我还有没有这个能力带领公司往前？我个人觉得有很大的挑战。因为我相信一百亿和一千亿的管理模式一定是不一样的。在这个过程当中，有没有企业人事管理系统下载值得我们去学习？

国内最先进的企业人事管理系统下载都是垄断性企业人事管理系统下载，它们和万科的成长模式不一样，那一千亿在哪里，更多的一千亿在哪里？在国外！我们对于国外先进企业人事管理系统下载的学习，一定要亲身投入到环境当中去，才能感受到。

未来万科的人才来自哪里？我觉得一定是来自那些有国际背景的年轻人。但是作为分管人力资源的老总，我有没有能力跟他们在一个平台上进行交流？我有没有他们那样国际化的视野？从这个角度来讲，人才国际化是我们必须面临的问题。

万科已经发展了二十多年了，有自己的文化。国际化的人才，跟万科的文化肯定有冲击，这个问题如何解决呢？

在国际化的过程当中，也要注意一个均衡。举个例子来说，我们从2001年开始引进人力资源管理软件SAP，当时是一个很大的挑战。因为它是德国人研制的，非常严密。在这个项目发展过程中，我们一直有一个很强烈的概念：既要把SAP万科化，也要把万科的人力资源管理SAP化。这就是一个求得均衡的过程。SAP一定有它的独到之处，值得万科去学习；万科也有自己的独特之处，我们反过来给SAP提供材料。

我始终认为，任何一个成功的公司，它背后的管理理念和原则应该是相似的，否则不可能成功。而在这点上，国外的一些公司是走在万科的前面的，他们的先进经验，我们可以直接模仿，直接借鉴。所以在国际化的过程中，更多的我们是向国外的先进公司学习。我不担心国际人才的加入会把把万科的文化毁了，因为他们在数量上相对较少，而且一定是事先对万科有所了解才决定加盟的。

尊重人实现人事管理软件下载客户满意

你认为客户满意和人事管理软件下载满意哪个更重要？

中国哲学讲究的是协调和均衡，对于我来讲，这两个都是非常重要的。我们要实现中间的均衡，而不是说哪个为先哪个为后。一个优秀的企业人事管理系统下载必须要均衡地处理好各方面的关系。

怎样实现这个均衡呢？

要实现这个均衡，首先就是对人的尊重，不光是对人事管理软件下载的尊重，还有对客户的尊重。这和万科的理念是相关的，这个尊重人不光是万科人力资源部来做，而是万科所有的经理人都在做、都在掌握的一个标准。

我们从2001年开始做人事管理软件下载敬业度调查，并将其与一线公司总经理的薪金、评估挂钩。每年我们都会问人事管理软件下载：你留在万科，或者你加盟万科最大的原因是什么。回答最大的比例是在万科具有足够的发展机会，因为大家看好这个公司。

此外，我们还把骨干人事管理软件下载的流失率作为指标，拿来考核骨干公司总经理。

如果骨干人事管理软件下载流失率高，集团对你的评价会下降。这也直接导致万科整个人才流动的速度的大幅度下降，特别是在过去的两年时间里。

万科非常看重人事管理软件下载在公司满意不满意。2003年到2005年，我们对人事管理软件下载满意度最低的一到两家公司给予通报批评，而且在第二年，把这个公司的管理层都做了调整。合格经理、满意人事管理软件下载、敬业人事管理软件下载，才有可能带来满意的客户。客户满意和人事管理软件下载满意，两者都很重要。

在客户维度上，我们选择了与经验丰富的盖洛普合作，从2001年开始进行客户满意度调查。我们去年有6万多户业主，从中抽取10%，调查结果表明，客户对万科工程质量的满意程度逐年在提高。

短期和长期激励相结合

万科创造了什么样的条件来吸引人才呢？

这些人才加盟万科更多看中的是在这里的发展机会。伏见文明来万科，是因为他觉得在中国是一定可以实现住宅的产业化的，而万科在这方面是能够成功的。伏见文明的到来，背后其实有很深刻的含义：第一是机会和空间；第二是沟通平台，如果这个公司不是开放的，很难想象能接纳一个外国人；第三就是薪金待遇，你要吸引国际化的人才，你就要提供国际化的薪金待遇，万科的待遇在业内是很有竞争力的。

听说万科最近出台了一个限制性股权激励计划，能具体谈谈吗？

我以前一直在想，我解冻退休前，如果不幸坐飞机摔下来了，我死不瞑目的就是高层限制性股权激励计划没完成。现在这个问题终于解决了，我们高管的股权激励计划，获得股东大会99.7%的认同。

我们这个计划将以2006-2008年为首期激励计划期间。这三年内，如果你每年的业绩达到了设定的指标，就可以按当年净利润净增加额的一定比例提取激励基金。我们的方式是委托信托公司买入公司A股股票，再经过分别约一年的储备期和等待期，然后才能奖励给激励对象，还必须与股价挂钩。

怎样理解这个“限制性”呢？

我们这个方案构思相当严密，门槛很高，当然人事管理软件下载激励强度也很大。而且各种容易被忽略的细节、可能发生投机取巧的地方，我们都列了出来，并全部按照“宁严毋宽”的原则做出处理。提取激励基金的最低要求为“当年净利润增长率超过15%、全面摊薄后的净资产收益率超过12%”。作为起点，这本身已经是一个非常高的门槛。对“当年净利润”取值的附加规定，我们是非经常性损益扣除前和扣除后，哪个净利润数字低就用哪个，这是对股东风险最低，而对激励对象风险最高的一处约定。提取率是达到8%，这就促使我们努力工作，把业绩做上去。因为它是个三年的方案，所以是一个中长期计划。

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