如何创造银行客户满意度？

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顾客服务的地位日益重要，而且有愈演愈烈之势。这意味着企业要想与顾客建立一种长期的关系，就必须取悦它的顾客。服务创造财富，服务才可基业长青。今天的银行已感到服务竞争在逼近，仅凭技术、质量、价格因素是难以创造出竞争优势的。要想取得竞争优势，除了必须把根基扎在技术、质量、价格上外，还要拓展技术服务、客户培训、服务咨询、超值服务、电子商务等一系列服务形式……唯有如此才能创造百年老店。张一老师的课程《银行客户满意度管理提升》重点阐述如何创造“客户满意度”，如何在服务中增收效益，如何在服务经济中掘金，如何在服务中提升企业自身和客户的价值……
    当前，四大国有银行都在加速向现代商业银行转型。追求顾客价值最大化是现代商业银行经营思想的核心内容，也是我们建设现代银行体系的出发点和归宿。顾客资源不但是银行的利润之源，更是现代商业银行的立行之本。要找到一个公开宣称客户满意度不重要的银行确实不是一件容易的事情。问问任何CEO，我们确信你会得到类似于这样的答复：“确保客户的满意是我们最首要的任务。”既然如此，在当今社会，为什么作为一位客户还是那么具有挑战性呢？你要面对排长队、承诺无法实现、自动语音答复系统以及那些绝对不像在提供服务的客户服务人员。难道那些银行高层管理人员内心对此观点有所怀疑，因而只是夸夸其谈？抑或他们本来就不相信在高客户满意度和高收益之间存在关联？我们得出了以下重要结论：
    尽管说得慷慨激昂，但大部分组织并未能够将客户满意的承诺摆在重要位置，并且做到坚守承诺；
    缺乏对客户满意度的关注让公司付出了代价，因为在高客户满意度和提高股东价值方面存在难以驾御的关联性。
    虽然有众多故事可以证明高客户满意度非常重要，但是我们相信对于大部分银行高层管理人员而言，需要更好的理由来推动他们采取行动。当需要在一些像客户满意度这样的无形事物上花费资金时，CEO们会不可避免地回到电影《甜心先生》中的一句话：“告诉我，利润在哪里？”
    尽管众多CEO们也赞同让客户高兴比不开心要好，但他们无法看到不遗余力地争取行业内最高的客户满意度可以带来的经济效益。理由非常简单。大部分人认为高客户满意度所带来的回报——如果真的有回报的话——尚很遥远，远在不确定的未来。并且我们经常看到公司倾向于思考的是“眼下”，而非“何时”和“如果”。
    因为无法计算客户满意度可以带来的相关利润，推进这方面工作的理由就只是基于道德因素了：“为人友善是件好事。”别弄错了，“为人友善是件好事”，这个理由不能解释任何东西。银行经营的目的是赚钱，而不是交朋友。所以当我们有了新客户，第一件事情就是了解客户满意度对该公司经营究竟会产生什么影响。著名企管专家张一老师表示，对于大部分银行而言，客户满意度的影响体现在以下：对银行服务质量进行评价和监测，世界上成熟的做法是建立“客户服务满意指数”，先进的金融机构，包括花旗银行、运通公司等长期运用客户服务满意指数持续改进和提高客户服务工作，而且取得了显著效果。因此，对服务质量进行定期评估和监测，将客户服务和业务运营流程、网点、人员、产品进行整合，是现代银行管理创新的重要内容。
    研究还显示，客户满意度指数同“经济增值”和“市场增值”呈明显的正比关系，企业的客户满意度指数若每年提升一个点，则5年后该企业的平均资产收益率将提高11．33％（美国《财富》杂志对“全球500强企业”的跟踪结果）。客户满意指数调查的数据来自于银行的客户，来源于市场。客户满意指数测量体系是对银行竞争力体系指标的补充。
    目前国际和国内关于银行竞争力的指标有现实竞争力、潜在竞争力和外部环境竞争力，但这些指标基本上是财务指标和宏观经济指标。当银行从以业务为主转向以客户为主的经营机制时，客户满意指数也成为银行竞争力的指标之一。因为这样，才能全面反映银行在以市场条件下的竞争力。那么，如何提高企业客户满意度呢？著名企管专家提出银行客户满意度提升的八字诀：一、尊重客户。二、关怀客户。
    一、尊重客户：客户没有好坏之分，只有暂时的大小之分。
    二、关怀客户：爱人者人恒爱之，所以银行文献管理软件下载人员要善于用感情的关怀和实际的行动让客户感动，对客户多一点人情关怀，如：
    1）利用周末、节假日等时机经常问候客户，增加彼此的感情联络，拉近心的距离。
    2）实实在在地协助客户解决一些哪怕是芝麻大的小事。
    3）有意识地改进一下自己的工作方式和沟通技巧，让客户更满意。
    4）在公司与客户之间寻找平衡点，既不损害公司利益，又是能帮助客户解决问题。
    5）充分利用一些花样百出的促销和小型广告，提高银行的认知度
    6）利用QQ、邮件、传真、手机短信等方式增加与经销商的感情维系
    7）随时了解客户库存，有针对性地提出方案。
    有人说：当今世界已进入服务经济时代。这是因为现在的产品与服务密切相连，很难分离。美国波士顿的福鲁姆咨询公司调查表明，客户从一家企业转向与之竞争的另一家企业的原因，10人中有7人是因为服务问题，而不是价格的缘故。据美国学者调查表明，服务员工每怠慢一名顾客，会影响40名潜在的顾客。学会换位思考，就必须对客户真心实意，设身处地为客户着想，以诚心诚意、无微不至的关怀打动客户，使客户得到精神上的愉悦。在与客户交流的良好互动关系中培养客户的信任感，让客户真正体会到烟草公司与客户之间是利益共同体，是共创、共享、互利、共赢的合作伙伴关系。
    服务结果的好坏，最终取决于客户的评价，客户是企业产品和服务最权威的评判者。一个满意的客户会向3个人介绍好产品的优点，而一个不满意的客户会向11个人讲它的缺点。满意的客户往往愿意为企业令自己满意的理由而额外付出，满意的客户乐于把自己的感受告诉别人，起到更有效的、不需要成本的广告宣传。只有提高客户满意度，才能提高客户忠诚度，才会推动满意的客户向忠诚的客户转化，才会给银行带来效益，实现银行长期利益。张一老师认为，银行对服务质量的管理，现行的方法通常是，总行制定标准、分支行贯彻执行、总行检查评估，然后全行通报，最后进行奖惩。这套自我运行体系看似完整，实际上是标准自定、执行自纠、评价自理的花架子，往往事倍功半。
    目前的情况如何？除个别银行建立了专业的服务质量管理的部门、配备了专业人员外，绝大多数银行对服务质量采取的方法是由辅助部门来完成，思想上极端重视，资源上蜻蜓点水，是典型的敲边鼓办法，有些是敲而不响，有的银行甚至连敲边鼓的人都没有。
    1、被动评价。银行对服务质量的评价多根据行领导的讲话精神或一时的想法来进行，既无规划性，也无规范性。如何评价、指标体系如何构成、目标如何确定、费用如何安排全凭领导讲话和指示办理，事前不做调研，事后没有落实，领导重视时做，领导不重视时不做；遇到重视的领导做，遇到不重视的领导不做，具有很强的随意性。
    2‘内部评价。由于资源并不能真正向服务管理部门倾斜，并且大多数不能按规律办事，认为开展服务评估是一件简单的事情，主要依靠自己内部的人员开展此项工作，靠总结、靠汇报的做法居多，结果把一次严肃的质量评估变成了内部上下妥协、好商好量的走过场的形式主义，不但方法不科学，数据也不真实。
    3、随意评价。服务质量的评价从评价体系的建立到指标的设定，以及更为重要的权重，都必须经过长期的实践研究，才能确定，否则，将会对银行的管理产生不良的误导作用。现在国内的银行把开展服务评估当成重视服务质量的手段，但忽视了评估的科学性，由管理者靠拍脑袋、随意而评的现象还很普遍。
    4、缺位评价。国内的银行尚没有一家能够按照平衡记分卡的要求将服务质量的评价与员工和机构的绩效考核相挂钩，而将员工切身利益与服务标准和表现脱钩是服务评价过程中的一大忌讳，这也是造成银行服务质量长期提而不高的主要原因。
    建立银行服务评价体系。建立服务质量的测评指标体系关键是建立顾客满意度测评指标体系，我们需要坚持的原则是：测评指标必须是顾客认为必要的；测评指标必须能够控制；测评指标必须是可测量的；设定测评指标时必须考虑竞争者的特性。顾客满意度测评指标体系是一个多指标的结构，运用层次化结构设定测评指标，能够由表及里、深入清晰地表述顾客满意度测评指标体系的内涵。
    整个银行业，让客户满意应该成为所有员工的最高行为准则。让客户满意才有生生不息的滚滚财源，这才是银行经营的最高秘诀。
 

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