企业流程制度执行之痛

中国越来越多的企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。

大量实例也证明了上述论点，改革开放20多年来，脱颖而出的中国许多优秀本土企业无不重视管理，都是把管理作为企业竞争的核心，北京的联想、深圳的华为与中兴、青岛的海尔，这些优秀企业在管理制度创新方面已经给中国其它企业做出了榜样。

在和国外的咨询顾问接触过程中，我们了解到，西方企业如果要进入新的业务领域，首先做的是查看有没有相应的流程来指导业务工作，如果没有，首先是建立相应的流程与制度，然后才是做事，这与中国企业先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年也不会建立流程形成天壤之别。

我们通过调研发现，也有一些中国本土企业建立了规章制度，如ISO9000体系文件、CMMI体系文件、GMP体系文件，但这些流程在企业中没有得到很好地执行，流程制度在企业中已经成了聋子的耳朵——摆设，一提到流程制度执行，成了老总们心中永远的痛：不建立流程制度等死，建立了流程制度又得不到执行。

国外企业为什么就能把制度贯彻执行下去，中国企业为什么就不能，这些表面现象背后的根本原因到底是什么?

经过对五十多家中国本土企业的调研诊断，以及和国外成熟的管理模式比较后，我们发现如下8个方面是导致流程制度执行效果不佳的主要原因。

一、企业领导对流程建设工作不重视

在许多企业中，领导们认为接见重要客户、制定战略规划和目标、重大投资决策等工作是自己的职责，流程建立、制度优化无关大局，是流程管理人员的事情，你们自己捣鼓就行了，这种现象在中国企业中是非常普遍的。

流程说大了就象一个国家的法律制度，它规定了企业人员业务工作要共同遵守的准则，流程建立之时，是企业各职能部门、岗位工作职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程，在一些关键职责分配上，如果企业领导不点头，下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果;在新的流程推行时，由于领导不重视，下面人员往往由于惯性而不去遵守。因此，在新流程体系建立与推行过程中，需要企业领导人在一些关键点上进行表态。深圳华为技术在引进IPD、ISC等管理变革时，CEO任正非总会在合适的关键点上讲话，如在IPD流程优化项目启动会上、试点启动会上所做出的讲话，成了许多企业在进行流程变革时争相传看的法宝。

我们通过大量的咨询项目的效果调查也发现，一个企业咨询项目的效果往往与企业领导人重视程度成正相关关系，领导越重视，咨询项目的效果就越好。

二、为认证而认证

现在许多中国企业开始重视管理体系的认证，从早期的ISO9000认证，到目前的CMMI体系认证、GMP认证，甚至有些地方政府对认证进行资助和鼓励，这些体系认证，无疑对企业管理改进指明了道路。

但是，有些企业对认证的做法已经变了味，“为认证而认证，为拿证而拿证，为奖励而认证”成了一些企业认证的初衷，为了认证，他们往往花费几万元买一套流程，这种出发点，往往会导致为认证而制订的管理流程形同虚设。

遇到这种情况，我们顾问往往会对企业管理者说，“企业要为管理提升而认证，认证不是目标，如果我们出发点是为认证，为拿奖励，不但制订的流程得不到执行，而且更重要的是破坏了企业的诚实做事的文化，这个文化的破坏给企业带来的影响是深远的。”为什么说破坏了诚实做事的文化呢，因为我们发现，这些企业为了对付外审，往往是在外审人员到来之前几天时间内，弄虚作假，补记录、补文档来应付外审，外审人员到公司后所审计的文档根本不是企业真实过程记录。

三、业务人员参与不足

企业流程建设工作是流程部门和

发布：2007-04-01 15:05 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]