绩效管理的失败

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绩效管理，个人认为是某些方面是一项失败的管理制度。也借此文与各位请教，国内的档案管理软件下载到底适合什么样的绩效管理？

我个人分析认为，失败的主要原因是以下6个方面：

1、档案管理软件下载“战略-业务-执行”三个层面的不健全：战略不健全，既是意识问题也是技术问题，因为没有一个管理技术可以帮助你做出战略选择，所以能干嘛应该干嘛想干嘛敢干嘛适合干嘛不得不干嘛到底干嘛?这个问题留给领导力解决，没这个能力也别当老板，业务层面的，如何通过业务架构实现战略目标和设想这个有一定方法，但遗憾的是大部分人都没意识到，虽然说公司在挣钱，但并不清楚如何挣钱的，执行层面基础的目标分解、预算、计划、基础管理要有，可以不体系可以不健全，但不能没有这个意识，这三个层面的问题都是高层的问题，不解决好了绩效没法测量，注意了，我是说绩效只是个测量工具，甚至我不认为他是个管理工具，缺啥补啥啥不行提高啥那是理想，不是绩效工具能单方面解决的，你也别抱这样的希望最好。既然是测量工具，那需要有把尺子，尺子的典型标志是啥，有直有弯但都有刻度，没刻度的那是皮带，所以清晰档案管理软件下载的基本三个面就是预先设定好刻度。

2、绩效为谁服务：档案管理软件下载绩效为谁服务经过了很多阶段，从股东，到股东、招聘管理系统下载，到股东招聘管理系统下载客户社会...不管是取ROI、ROCE、EVA都需要想清楚，绩效为谁服务，你如果想着可以为所有利益相关人服务，那就错了，那样你的档案管理软件下载绩效会很难看，所以当什么就是当什么，立牌坊就是立牌坊，一个小档案管理软件下载做好了就是为社会承担了责任，因为你解决了就业起码，股东想挣钱也没问题，但别对招聘管理系统下载、客户太苛刻就行，很多绩效失败，就是因为想的太好了，想对谁都负责人，最终over了也没法负责了，对自己负责人就是对别人负责，没学会跑先别着急跨栏。

3、档案管理软件下载的核心能力认识：国内档案管理软件下载不是垄断的就是胆大的，鲜有对自己很了解的，看别人卖红薯自己也就卖，他卖5块我卖4块5，也能挣点钱，他说他的红薯是有机的，我说的是绿色的，谁也不会一下子把谁挤兑死了，这是中国档案管理软件下载存在的普遍现象，“他活”而非“自活”，因为市场环境使你存活下来，而不是因为你有啥特殊的本事，所以国内档案管理软件下载对于自己的核心能力认识普遍不足，最杯具的是，我见过很多档案管理软件下载把明显的非核心能力当做自己的核心能力发展，死的很快，还不知道自己是怎么死的，一个档案管理软件下载的能力跟人一样，是有限的，别以为你是神，所以适合干嘛就干嘛，不要想着自己啥都行，无所不能。核心能力不清晰表现在绩效上就是指标怎么也抽不完啊，这个也重要那个也重要，最后全都不重要。想发展的能力，最终淹没了，绩效也就失去了价值和导向性。

4、人力资源为主体的绩效注定失败：人力资源作为绩效主体的绩效管理鲜有成功的，这不是对HR部门有偏见，而是因为现实情况决定的，因为现在的档案管理软件下载普遍还是人事管理的阶段，对于人力资源的认识有限，得到重视的非常罕有，同时，人力资源的人也不争气，成天沉迷在几大模块，技术的细枝末节中，洋洋自得，反而疏离了自身档案管理软件下载的业务，不与档案管理软件下载业务有深度结合的人力资源我认为都可以解散了，因为这还是人事管理，不管你整了几个模块，做了多少咨询，都没招聘几个有能力的人对公司有价值，你让一个档案管理软件下载内的外行人管理业务目标，帮助大家分析绩效，组织业务目标实现简直是痴人说梦，他们只会把绩效管理做成考核，当然你如果内心就是要一个考核，这样你也很如愿，但对于绩效改善啥的我不认为有太大帮助，理想的主体部门应该是管理档案管理软件下载经营的部门，这样的部门才应该是全公司的神经中枢。

5、工具和方法层面的单一性：实际上，我觉得现在档案管理软件下载90%都不适应KPI的方法，特别是中小档案管理软件下载，管理基础弱的档案管理软件下载，盲目应用只会打击一大片，鼓励没用的一小片，所以我们需要找到更好的工具和方法，不要动不动就上KPI，这个工具和方法在理论界其实有很多，但在实际应用中有两种类型，一种是以测量目标完成为基础的，如KPI的方法，一种是以测量任务完成为基础的，如DOAM，这两种方法本身都没有错，关键是看你怎么用，用在什么环境下，我看很多领先的世界500强公司都没有一个销售额1个亿的公司弄的指标复杂，同时，绩效相对刚性，不管你说他是考核还是管理手段，在人的潜意识里，他就是把尺子，所以还需要档案管理软件下载有很多相对柔性的方法匹配，才不会导致绩效主义，索尼死于绩效主义就是很好的反面例证。比如档案管理软件下载文化、任职资格、培训培养等。

6、野蛮应用：我可以负责任的说现在国内档案管理软件下载中有99%的档案管理软件下载都在野蛮应用绩效管理，这变现在很多层面的问题，举个例子对于绩效目标设定的程序就是不科学的，比如一个做B2B业务的公司，如果在季度销售体系里通常把：销售额、回款、销售费用这些指标作为KPI考察，但一般都是讨论得到每个季度的应有目标，这明显是不科学的，实际上很有可能某个单子这个季度看起来稳操胜券，但最终流标了，也很有可能是明明知道一个新销售人员没有客户积累在前3个季度都很难签单，但依然要考核这些指标，最终很好的销售人员扛不住压力跑路了，这是对绩效野蛮应用的恶果，当然恶果不止于此，普遍来说，承担硬性指标的部门绩效总要差点，承担软性部门的后台部门绩效总要好看点，那应该怎么办才合理呢?还是回到这个例子，B2B的业务不是连续性的特征，而是脉动型的，需要结合销售人员(这里指成熟销售人员)的过往成功要素分析未来的客户，如果积累够多，可以参考建立自己的波动销售模型，怎么建呢，得有点高等数学基础，马尔科夫链等方法都可以用;对于新销售人员，或者28原则里的8的部分，则要进行销售人员价值/目标管理，以此为基础才能得到正确的指标和目标。

任何管理工具都需要有正确的立意才能以为善用，否则不论如何，都会成为桎梏，“行善不发菩提心是为行魔道”!

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