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企业集团建立财务共享服务中心的益处

集团财务信息化之路
    A集团是国内一家大型城市基础设施建设运营集团，直接控股3家大型的产业集团公司，1家财务公司和近50家各级子公司，其中包括上市公司、合资公司、国有控股公司等多种类型，业务涵盖房地产、道路设施、环保产业、金融四大领域。
    A集团当年的发展战略为：道路设施业务板块现金流稳定充沛，但业务增长空间有限，战略定位为集团的基础业务;房地产业务由于受到行业宏观条款和货币紧缩政策影响，短期内资金、成本压力较大，集团的土地储备可以满足未来两年的开发需求，战略定位为中长期发展业务;环保类业务处于投资建设阶段，短期内效益无法体现，由于受到国家产业政策支持，集团将其定位于长期发展业务;财务公司的金融业务立足于服务集团内部，优化集团资金配置，同时开展部分金融产品投资业务。而财务共享服务中心是指将分散的、重复的财务基本业务，从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织即财务共享服务中心，通过互联网络为分布在不同地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，为企业创造价值。它作为一种较新的财务管理模式正在许多国内集团企业中兴起与推广。
　　一、建立财务共享服务的动因
　　1、支持企业集团的发展战略
　　公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成。同时，使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。
　　2、强化财务管控
　　在企业集团中，若没有一个统一的财务集中管理平台，各单位财务核算差异很难掌控，集团财务总部很难实时监控基层业务单位的财务状况和经营成果，信息往往滞后。财务共享服务中心可以对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，实时数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据，为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。
　　3、提高效率、降低成本
　　通过对基础性、事务性工作的集中处理，一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务，从而在业务量不变的同时减少了人员。使得原来成百上千人在不同的子公司完成的工作由一个财务共享服务中心完成，提高了财务核算的效率。降低了原分散在各单位工作量的处理费用，节约了人工成本。
　　二、财务共享服务的流程
　　企业集团建立财务共享服务中心的过程实质就是财务流程再造的过程。它是一种管理变革，通过信息技术手段，保证物流、信息流、资金流有机整合。财务共享服务中心实施最为普遍的业务流程包括应付账款、应收账款、总账管理、资产管理、成本管理、现金管理、费用报销等。财务共享服务中心最核心的管理就是对流程的管理。流程管理能够提升成本优势、提升应变能力、创造可持续发展能力。
　　三、建立财务共享中心的思路
　　建立财务共享中心，最主要考虑如下几点：
　　(一)财务共享服务中心选址
　　在建立财务共享服务中心的过程中，必须首先考虑选址的问题。
　　1、人的因素，包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，以获取成本优势。人才素质，这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。
　　2、政策的因素，当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。
　　3、环境的因素，包括当地的基础设施，还有当地经营成本等。
　　(二)财务共享服务中心的组织架构
　　财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。
　　1、财务共享服务中心负责人：全面负责财务共享服务中心的各项工作，保障财务共享服务中心的安全和高效运转，确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。
　　2、服务管理组：负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护，负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。
　　3、档案管理组：负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作，以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。
　　4、应付组：负责供应商应付款结算业务的会计核算工作，同时负责供应商协议的审核管理，以及供应商对账工作。
　　5、应收组：负责客户应收款结算业务的会计核算工作，同时负责客户协议的审核管理，以及客户对账工作。
　　6、总账报表组：负责总账业务的会计核算工作，同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。
　　7、报销组：负责费用报销类业务的会计核算工作。
　　8、资产税务组：负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。
　　建立一个完整的财务共享服务中心，需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工，提高相互之间的协作能力。
　　(三)流程管理
　　财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理和分析。在对流程现状研究后，设计未来财务共享服务中心的流程。对流程进行端到端的优化设计，需要设计出部门级(三级流程)的流程图。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。主流程包括：采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作更细化的作业标准(也叫SOP)。五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。
　　在设计财务共享服务中心流程时，通过对现有流程的梳理，结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求，不断优化，达到财务共享服务标准流程的要求，最终使流程落地。
　　(四)信息系统支持
在整合信息化平台中，企业资源计划系统(ERP)、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。erp系统必须具备以下特点：支持端到端的业务流程;流程自动化，尽可能地消除手工作业;系统的部署能满足跨地域经营;支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率，大大降低财务基础工作量，为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。
友为集团化财务管理解决方案
1、财务信息化在管理层面的定位
        基于集团的发展战略和业务现状，管理层制定了以财务管理信息化为核心的IT系统规划，系统设计上以财务管理系统为核心，其他业务系统通过数据接口与财务系统进行对接。
        由于集团四大业务板块的产业特点差异很大，各板块企业的管理水平和信息化基础存在差距，无法通过一次实施完成统一、全面的信息化管理。管理层计划通过一次实施、二次开发、逐步升级的方式进行完善，注重人才的培养和实施人员的培训，在实施和开发过程中保持系统的扩展性。

2、财务信息化在执行层面的实施
        鉴于四大业务板块的资本密集型特点，在财务信息化的执行层面，将资金管理和财务报表管理作为数据信息化的重点，将投融资项目的流程管理作为流程信息化管理的重点，以此为基础构建财务信息化平台的管理框架，实现重点管理内容的决策信息化目标。
但是，在财务信息化实施过程中，也遇到了很多难题：

* 实施主体多，业务覆盖区域广，交易和结算方式复杂。

        * 集团公司中不同类型的企业信息管理的要求存在差异，尤其是资本市场监管部门对上市公司信息管理有严格的限制，因此财务信息化要兼顾中国证监会、国资委、财政部等监管部门的管理要求，为财务信息系统的设计带来了制度难题。

* 资金管理方面，各业务板块企业的资金规模、融资渠道以及对资金投向的政策限制存在很大差异。

        * 财务报表管理方面，不同行业、不通规模的企业财务报表的编制要求和数据量规模存在很大差异，执行的会计准则标准存在差异，统一数据报送时间、报送形式、报送质量的难度较大。
针对问题，寻找解决之路，A集团财务信息化实施团队制定了如下实施办法：

* 管理模式选择
        考虑到信息的重要性差异、各地通信条件和相关的实施成本，A集团管理层最终选定了实时与定期集中管理相结合模式，如图1所示。实时集中管理模式是一种过程控制，财务及相关数据可以及时地传递到集团总部，有利于总部了解实际情况，便于集中控制、集中审核、集中管理。定期集中管理模式是一种结果控制，财务及相关数据每月汇总传递。

* 搭建网络平台
        集团公司设立集团总部服务器，下属产业集团、财务公司和部分核心企业(如上市公司)设立各自的独立服务器与总部服务器对接，搭建网络服务平台，为各子公司开通用户端口。拥有独立服务器的子公司每日下午五时定时将当日数据打包通过远程数据传递系统传递给集团总部服务器。总部以日为单位查询数据，汇总、合并和分析。

* 标准化建设
        统一各子公司的产品、客户、供应商的编码，制定统一的产品、客户、供应商档案，制定统一的编码规范，将增加新的编码的权力统一收归总部财务部;统一核算方式，提高数据的准确性和可比性;统一的报表格式，为财务数据的汇总、合并和分析提供条件。
        依托财务信息化的实施，梳理和修订资金管理制度、项目投资管理制度、关联交易管理制度、全面预算管理制度，销售开单管理制度、采购管理制度等一系列的管理制度。
* 规范流程
        聘请管理咨询公司对集团主要业务板块的管理流程和业务流程进行梳理，以各业务板块核心企业的管理体系为样本，借鉴行业内领先企业的管理模式，规范、统一集团的流程管理体系。
        在核心业务流程(如项目投资、资产收购和处置、资金拆借、材料采购、产品销售、购建固定资产、关联交易等)中设置财务控制程序和数据采集接口，将财务管理和风险控制渗透至每个核心业务的流程环节。
* 严格的权限设置
        将权限划分为集团总部、核心企业、其他企业三个主要层次，集团总部拥有对财务信息和业务信息的参数设置、录入、查询和修改权限，核心企业拥有对所辖产业集团范围内财务信息的录入、查询和修改权限，拥有对所辖产业集团范围内业务信息的参数设置、录入、查询和修改权限，其他企业只拥有各自企业范围内财务数据、业务数据的录入、查询和修改权限。各类数据一经上级公司确认便不得修改，如需修改则需由上级公司授权。上市公司数据的报送时间和报送内容可按监管部门的信息披露要求单独执行。
3、财务信息化在操作层面的推进
        在A集团内，由于各公司和各职能部门的需求和专业性差异，对信息化的理解也不尽相同。一些业务部门的员工将信息化简单地理解为工作量的减轻，同时也缺乏软件的实际应用知识。解决该问题的主要途径就是通过各种培训活动加深操作人员对系统功能和管理目标的理解，同时通过分析操作人员的反馈信息对系统进行修正和优化。A集团把“软件实施公司在国内大中城市都有服务网点”作为招标必要条件，方便各子公司在软件实施前对相关人员进行培训，并把培训考试成绩写入员工KPI。此外，软件公司还为A集团培训了几名系统开发人员，为系统功能的扩展奠定了技术基础。
        财务信息化对A集团的管理思想、管理方式、管理手段都带来了新的变革。但是对于多数国内集团企业而言，虽然管理层面已经意识到了财务信息化的重要性，但是执行层面几乎还处于数据信息化的阶段，流程信息化和决策信息化的实施效果尚不理想，另外操作层面的专业人才也较为稀缺。
(责任编辑：泛普软件) 分享按钮

发布：2007-03-26 16:29 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]