当流程管理遇到移动互联

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        移动互联时代都在讲转型、颠覆式创新，这和流程管理提到的标准化、规范化理念似乎是相悖的，流程管理是不是已经落伍了，或者仅适用于部分传统企业?最近经常被问到这个问题，这也引发我的深度思考，在企业面临一种动态经营环境以及移动互联的新技术革命时，流程管理应如何与时俱进以适用于新的变化，产生新的价值。

        AMT认为，流程就是企业业务的载体，只要有业务运转，流程就必然是存在的;只要存在多个岗位的协同运作，企业就需要流程管理。我们现在讲移动互联时代的企业转型，即先是企业的业务模式和管理理念的调整。流程作为企业战略落地的工具，在流程的设计和优化上，也必须遵循新的战略和业务变化需求。

我们来看下移动互联网时代的几个关键词，对企业的业务模式以及对流程管理的新要求：
        第一个关键词是“客户体验”。这个和流程管理最本质的“为客户创造价值”理念是完全一致的。在很多企业把流程管理当成制度规范，流程优化更多的关注谁审批、谁负责，久而久之让大家对流程产生了误解，流程成了“官僚”的代名词。因此，是时候让我们回归流程的本质，来认真思考流程该如何真正为客户创造价值。

        首先是建立与客户的互动：移动互联的新技术应用，使企业可以随时随地、全网络、全渠道地与客户建立互动，客户不再是被动的产品购买，而是可以通过全流程的接触点更多的参与到企业的价值创造过程中来(见图1)。这要求企业流程中建立更多的与客户的互动，认真倾听客户的需求，从而更好的响应客户的个性化需求。对企业来说，每一次互动都是打动客户的机会，每一次的互动对产品/服务提供的整体成功都至关重要。因此，企业需要好好想想他们希望如何与客户进行互动，在流程的绩效目标设计上，对客户体验指标进一步具体化，并通过流程环节的互动设计，更好的实现价值的传递。

        其次是对客户的快速响应：海尔、华为，还有新兴的小米，大家不约而同都在提“扁平化、去中心化”，核心就是从“听命于老板”改变为“倾听客户”。这样在组织的设计上要求减少中间层，在流程设计上尽量减少层层审批汇报的非增值环节，通过从客户需求到客户满意的端到端紧密衔接的流程链条，通过流程上游对下游客户的服务承诺，使客户需求的传递更准确直接，对客户的服务交付更快捷高效。

        最后是客户服务化转型：云计算/云服务不仅是一个IT术语，同时也是一种新的商业模式。广义的云服务概念里，一切都是服务，随时、随地、全天候，而客户可以按需使用和付费。这样促进了两方面的变化趋势，一方面是“制造业服务化”，如某设备制造企业，以前是设备销售+售后维保服务，现在通过物联网和云计算，可以持续监控设备的运行情况，并通过在线监测及故障诊断系统，全天24小时为用户提供在线技术支持，大大降低了用户维护检修成本。这种服务化转型，通过销售和服务流程再造，使服务从传统的被动的售后服务，转变为围绕产品全生命周期的后市场服务，为用户带来更好的体验，同时通过服务的附加值提高，为企业带来新的利益增长点。另一方面，服务的发展，促进企业更多的BPO(业务流程外包)，即将非核心业务外包给供应商，并由供应商对这些流程进行重组。

        第二个关键词是“平台化”。　如陈威如在《平台战略：正在席卷全球的商业模式革命》一书中指出的：“平台商业模式的精髓，在于打造一个完善的、成长潜能强大的‘生态圈’。它拥有独树一帜的精密规范和机制系统，能有效激励多方群体之间互动，达成平台企业的愿景。纵观全球许多重新定义产业架构的企业，我们往往就会发现它们成功的关键——建立起良好的‘平台生态圈’，连接两个以上群体，弯曲、打碎了既有的产业链。” 互联网催生了很多平台型的企业，从而重塑了产业链，使企业内和企业间的流程发生重组。


        如图2，某出版集团做的业务模式的创新和流程变革。传统出版流程，责编全程跟进，从产品规划、选题到发行经历20多个环节，一个作品最短周期为半年。在互联网模式下，出版集团通过打造数字化平台，吸引大量作者涌入，作者自行发布，在数字化平台上百花齐放，从而吸引更多的读者进入，形成一个效益倍增的平台生态圈。

        不管是致力于成为平台型的企业，还是想要通过与平台企业合作找到更多机会的企业，都需要认真考虑如何建立有效的运作机制和横向协同的流程，从而促进合作联盟，实现流畅的产业链运作和价值交付。

        第三个关键词是“大数据”。大数据是移动互联时代一个非常火热的词，但大数据不是人们追求的目的，人们真正需要的其实是通过大数据带来的决策支持和行动改进。打个比喻，数据如同食材，但人们真正需要的是一盘可口的饭菜。虽然冰箱里储存的食材已经琳琅满目，但对于一个不善厨艺的人来说，可能面临不知道该加工出哪些菜品;或者当想要做一个菜的时候，发现所需的食材还差一样。所以最有效的方式是先确定需要做什么菜，然后再去确定如何做食材的选择和采购。同理，如何让大数据真正服务于我们的决策和行动，首先要了解有什么样的决策分析需要，而对应的决策分析需要哪些数据，再接下来考虑这些数据应该在流程的哪些环节被采集。

        哈默流程管理的9大原则中提到“从信息来源地一次性地获取信息”依然适用，即最有效的数据采集方式是在流程上的活动发生的时候，所需要被采集的数据就可以及时的被储存下来，以备不同部门不同的人进行分析所用。比如说，我们以前通过购买环节的POS机知道了什么样的客户在什么时间买了什么衣服，但现在我们想要知道他们为什么不买这件衣服，可以通过在顾客试衣环节的数据采集，来分析什么原因导致顾客放弃了购买。

        所以在流程设计优化的时候，就要多一个考虑因素，即面向未来决策支持需要，哪些数据应如何被采集和存储。让数据采集工作不要变成一个业务流程外额外附加的工作，而是流程环节上一个自动化的过程，这也是解决很多企业基于数据的决策支持和经营分析工作推行阻碍的一个有效方法。

        第四个关键词是“快速迭代”。全球化的动态经营环境，新技术带来的商业革命，使一切都在快速的发生着改变。按照达尔文的理论：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”因此对于企业管理者来说，成功没有可以完全照搬的经验，只有不断的试错，通过试错之后的迅速优化、改进与再执行，从而形成一个“快速迭代”的执行与优化循环。传统的流程优化的做法，反复漫长的论证过程，层层审批会签的流程文件生效过程等已经不再适用，因此，不管是业务流程的设计，还是流程管理持续优化机制的设计，都需要引入快速迭代的思想。

        首先，实时化、互联网化的IT技术手段，打破了时间和区域的限制，使我们无需回到办公室就能执行流程，使信息沟通和决策的过程可以随时随地发生。因此，在流程的设计上需要引入更多的实时化管理手段，如可以通过微信请求指示、接收指派任务、分享信息、寻求资源协助等;如通过在线会议及时的沟通决策，形成改进方案和优化后的新流程。

        其次，流程的设计减少刚性的管控节点，增加更多的柔性的知识型活动。如对于促销管理，对于预算总额的管控是刚性的，对于具体的促销活动创意方案设计，鼓励一线人员更多的创新，给予更灵活的授权，让听得见炮声的人来决策;同时，要增加一个新流程，即对最佳促销方案的识别和快速推广，推动新一轮的迭代优化，从而改善整体的绩效。这样也促使总部职能组织、后方管理人员从权力管控向管理输出的服务职能转变。

        最后要注意的是，快速迭代不是没有流程了，而是流程更潜移默化了。流程管理工作者的关注重点，不再是将流程漂亮的梳理呈现在书面文件里，而是切实推动以客户为中心的流程意识、面向流程的协同方法贯彻落实在员工的行为里，形成面向流程整体目标的有序的分工协作，让改变发生!