信息化环境下采购付款流程及内部控制的重组

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一、问题提出：信息孤岛与总线式系统

        公司级会计信息系统是公司整体管理信息系统中一个基于会计视角的解剖面。公司整体管理信息系统在建设过程中出现了一个怪圈：公司原有的或即将应用的物流系统、制造系统、营销系统、采购系统、员工系统等都只专注于各自部门内业务流程的特定需求。而且员工也更倾向于接受具体岗位专业培训：组装线上的员工各司其职，每天重复着同样的工作；信用部经理只擅长几种特定的决策，他们每天重复着这些决策；会计人员每天重复录入有限交易类型的会计分录，这些部门的员工只接受本岗位的特定培训。

        总线或孤岛都是用来描绘没有意识到这些功能领域问的相互联系。各功能领域间的彼此孤立不一定是物理位置上的不同，如不在同一楼层或同一办公楼中，更重要的是指各部门间缺少彼此沟通和了解，站在公司整体角度看，各部门之间不知如何协作，有人将这些功能领域称为信息孤岛。

        即使是公司高级管理人员，其技能也是专业化的——CFO（财务总监）专注于财务决策，COO（运营总监）专管日常运行。CIO（信息总监）只管信息系统问题。虽然这些首席执行官们提供了基本的沟通途径，由此很多公司的各个职能部门之间也传递信息，但公司内绝大多数职能部门都使用各自独立的信息系统来支持各自独立的业务。于是公司就有了会计信息系统、营销信息系统、人力资源信息系统等等，就像每个小孩都搭建自己的车厢一样。每个小孩都不想仅仅为了能够和另一个孩子的车厢连接就重新搭建自己的车厢，公司中各部门也不愿为了和其他部门的系统集成就重建自己部门的应用系统。除非公司高级管理层自上而下地规定统一的信息格式。或者强烈倾向于重建各个部门的应用系统，或者二者兼有。

       公司的各职能部门、分支机构、甚至个人使用的各种各样的信息系统应用软件，事实上就像上面比方的车厢一样：硬件平台和操作系统就是轨道，各种应用软件就是不同公司的积木措建成的车厢。在火车运输过程中，等车厢运送到一段铁轨尽头时，我们必须卸下车厢里的货物，重新装上另一节车厢，并在另一段铁轨上行驶。在公司整体管理信息系统中，需要从一个应用系统打印数据并重新录入到另一个应用系统中。

       根据系统中各个集成片段问的接口连接程度，集成方案可以是充分的。但还不是最理想的，就像用橡皮筋绑住两节车厢一样。这种总线式集成系统中充满了数据冗余。会导致信息冲突。例如。公司的市场部和信用部都独立采集客户数据。当一个客户打电话来更改地址和电话号码时，如果这些数据分别存在于不同的软件系统中，要么数据同时更新，要么就形成数据的新旧不一致。

       当今公司级集成（会计）信息系统的开发已经在寻求解决集成公司中不同应用系统之间的问题。很多家大型公司甚至中型公司已经实施了公司资源规划（ERP）系统软件，如Oracle系统、PeopleSoft或者SAP系统来统一获取所需的全部公司数据，并存入一个公共的数据仓库中。其他公司也已经开发自己公司内部应用软件来取代购买不同IT提供商的解决方案系统。

        尽管公司整体信息系统的目标是提供一个集成的、公司级的、统一数据仓库的应用系统，事实上这些软件包之间还不能实现无缝连接。例如，某些ERP软件包自身就是MRP（制造资源计划系统）、总账、人力资源、采购、订单录入等不同应用系统的组合。这些应用系统之间的接口就像不同公司生产的积木搭成的车厢连接在一起一样。在一个统一实施的特定公司软件系统中，连接处可能是固化的。因此，如果一张销售订单被录入到订单录入模块，信息流就会流向数据仓库、制造和会计模块。然而不幸的是。目前中国很多公司各部门之间实施的仍然不是统一的公司应用软件包，而是各个部门自行选择最适合本部门实际的软件包，如最适合制造部门业务流程的软件包、最适合人力资源管理业务流程的软件包或最适合采购业务流程的软件包。

       当公司决策只取决于从一个功能领域获得的信息时，决策只能局限在很小的范围内。当各个应用系统之间没有集成时，从多个职能领域获得信息要付出艰苦的努力。决策者们就不可能从多个职能领域获得信息。如果决策不是建立在集成的信息基础上，公司甚至可能都意识不到信息的局限性。

       所幸的是，很多公司的总裁意识到了各个职能部门总线式运行中的问题。他们中的一些人已经尝试通过各部门间结合，打破这种总线式运行模式。给来自不同部门的人员创造交流空间，以期各部门间能增进友谊，或许能进行跨部门的专题讨论。对一些公司而言，不同部门员工的物理位置上的结合也许是不可能的，或者至少是不切实际的。

二、业务流程重组及其内部控制

        BPR（业务流程重组）的创始人Michael Hammer教授发现公司的大多数工作流程都是跨部门的。在没有集成信息系统的公司中，信息从一个部门流入另一个部门需要浪费很多不必要的时间。Hammer推荐取消传统的部门制组织结构，建立基于工作流程的组织结构。Hammer教授还发现要充分运用公司级会计信息系统的能量。公司就需要自动化现有的业务流程。

（一）单纯的业务流程自动化
       福特公司的采购付款流程曾一度被称为费用循环或讨债业务。在有限的时间内，福特公司自动化业务流程走的是成本削减模式。自动化后的应付账款处理流程是：应付账款流程从采购部门填写采购订单并将其中一联交给应付账款部门，另一联交给供应商开始。供应商将货物送到原材料控制部门，将发票送到应付账款部门（其实没有必要同时送达）。货物验收后。原材料控制部门员工准备一份验收报告。并抄送一份副本给应付账款部门。应付账款专管员比较采购订单、供应商发票、验收报告三份文件，以确认14个数据项目的准确无误。如果这14个数据项都通过复核，应付账款专管员立刻给供应商付款。

        福特公司管理层相信，通过应付账款流程自动化实现了成本上的巨大削减。经理们通过将员工转岗到更具挑战性的、更有意义的、更创收的岗位上去。成功地削减福特公司20％的应付账款部门员工。但当福特公司和马自达公司比较之后（马自达公司是一家比福特小得多的汽车制造商），经理们发现：即使考虑进规模因素，福特公司还应当能够削减80％的应付账款部门员工。

（二）业务流程与内部控制的重组与固化

        Hammer教授鼓励公司仔细检查公司各业务流程中的每个步骤，并且对每个步骤不断询问：这个步骤一定要有吗？很多公开的业务流程重组都强调理顺流程，减少流程的数量。有些业务流程重组则侧重于固化离散的信息系统，消除信息的重复获取、维护和报告。Hammer在其1990年的论文中写道：“停止修建牛道的时刻到了。与其在硅谷和软件中移植过时的业务流程。不如彻底抛弃它们，重新开始？？借助于现代信息技术的力量从头重新设计我们的业务流程。这样我们就可以获得巨大的流程绩效。”

        福特公司的业务流程重组开始了，经理们仔细考察了现有的自动化后的应付账款处理流程，发现了加速该流程的关键点：应付账款专管员的绝大多数时间和精力都花在了对比检查和匹配这14项数据上！原因是不是采购部门，而是供应商和原材料控制部门将书面文档传送给应付账款部门，他们分别向各自的信息系统中录入数据。这些数据可以自动对照三份文档中的14个数据项相符后，自动电子付款给供应商。不相符的文档仍旧需要人工作出标记。如果消除了传送纸质文档给应付账款专管员相关的延误时间。这个流程会加速很多。

       而且，福特公司对于不相符的数据项是从一开始就禁止录入公司信息系统，还是等录入系统后再检测和修订等方面提出了质疑。三方对照是经典的内部控制手段，控制的目的是确保福特公司不会为没有采购或没有收到的货物付款。三方对照消除了两类风险：一是公司可能对采购的货物没有验货就付款；二是公司可能为虚构的采购业务付款。

       减少流程数据无疑会使流程耗时缩短，这样做还可以使福特公司享受提前付款的现金折扣。事实上，福特公司做得比这还好：重组三方对照程序。重组后的采购付款流程是：采购部门录入采购订单到公司集成信息系统中，收到货物后。原材料控制部门职员立即录入验收信息到公司集成信息系统中，并让系统自动检查各个数据项，包括可接受的数量（该数量处于公司可接受的批量范围内）。如果数据项相符，接受送货；如果数据项不符，拒绝接收。供应商马上就会明白不能发送与订单不符的货物。

       福特公司根据公司内网上的验货信息来确定是否付款及付款金额。事实上，福特公司请供应商不必传送发票。福特公司甚至扔掉了他们以前收到的发票！在验收货物时，计算机自动地标记出付款记录以及根据事先确定的付款折扣期间签署支票付款。重组项目涵盖了该业务流程中的三个主要事项：订货、验收和付款。要经过三个不同的部门（采购部、材料部和应收账款部），这使得大多数员工彻底改变了他们的岗位职责。

       这种激进的业务流程重组方法的确让福特公司收获不菲：不但削减了75％的员工人数，而且通过减少实际库存与账簿记录的不一致而提高了存货信息的准确性，同时供应商还享受了及时付款。

       一家供应商抱怨道：“本公司的会计信息系统不允许不打印交易发票。”福特公司笑着回应道：“您可以照常打印发票，只是打完后直接扔掉，而不必浪费邮资寄给我们福特。”

三、结论与启示

       ERP软件包是公司业务流程的表达。如果软件对公司现存业务流程的表达不充分。那么。公司业务流程或软件就必须变更。任何一种变更都会给ERP软件客户实施带来问题。

       另一方面，当公司改变自身业务流程以适应ERP软件时，人员必须随之变更。如果人员变更管理不好。软件实施注定要失败。很多失败的ERP软件实施都可以归罪于人员问题。而非软件技术问题。很多实务界人士明确指出对erp系统用户的业务流程培训缺乏是导致ERP系统实施失败的罪魁祸首。