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为什么‘绩效管理’多流于形式?

几年前，绩效管理很是流行，许多公司都在推绩效管理，希望通过绩效管理完善公司管理，提升公司业绩。但是多数企业的绩效管理流于形式，没有产生根本性问题，这是什么原因？我认为主要有经下几点：

第一：绩效管理的推动高度不够，造成推动力量不足
       许多公司当绩效管理当作一项‘人力资源管理’的方法和工具，主要由人力资源部门去推行，总经理等高阶主管只是在动员大会上讲讲后，在年底总结会上做做报告。这是绩效管理的定位错话，流于形式是正常。请记住：绩效管理不是人力资源管理，而是公司战略管理，不是人力资源主管的职责，而是总经理的职责。公司绩效如何？是公司总经理第一职责，如果把他推给人力资源部门，该部门在一般公司中，对比设计部门、市场部门、财务部门等相比往往处于弱势，因此让人力资源部门去推绩效管理，只能是发发表格，收收资料，不能产生任何积极作用，从一开始时就形式化了。

第二：重视个人绩效，不重视整体绩效
       推行绩效管理的目的是提高公司整体经营绩效，但许多公司本末倒置，没有从整体绩效上下功夫、想办法、定目标、搞竞争，而是花了太多的精力在个人绩效上，如个人绩效目标设定，绩效面谈、绩效评比、绩效考核应用等，设计了大量的表格，占用了主管太多时间，结果成了大部分主管和员工的工作负担。公司考虑的首先是公司整体绩效，制定目标，明确方法，保证资源，整体优于个体。同时许多工作本身必须由整体配合完成，无法分解到个人，非要搞个人绩效评估，纯属多此一举。

第三：绩效管理是动态管理，不能只注重周期性的评估、面谈、考核
       管理工作本身是连续性的，是动态的。绩效管理必须和日常工作紧密结合，捆绑在一起。因此绩效管理工作不应该搞成周期性的、与日常工作相脱节的形式性工作，因此推行绩效管理的最高境界是看不出太多绩效管理的痕迹。这样就算是个人面谈和考评，员工也不会有太多反弹。

第四：中小企业推行绩效管理要注意弹性
       中小企业结构简单，层级少，人员的绩效表现和态度大多一目了然，同时中小企业资源有限，不确定因素比较多，绩效计划的可控性比较差，绩效目标的变数比较多，因此在中小企业推行绩效管理更加不需要把重点放在员工个人的绩效表现，而是如何有系统的保障企业目标能否实现。中小企业的特点是灵活、弹性，如果过度强调绩效管理的考核，反而让员工战战兢兢，破坏团结气氛。
如果做到以上几点，绩效管理应该更有效些。

文章来源：互联网

发布：2007-03-27 14:30 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]