工程项目物资采购新策略，精细管理提升效益

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 　　一、工程项目物资采购管理中的问题

　　1、采购成本过高

　　采购成本过高主要由两方面原因，一是采购价格过高，二是采购费用过高。

　　1.1采购价格过高

　　由于采购权分散,使采购的物资不能形成批量,再加上在采购供应中有购人情料、关系料的现象,所购物资享受不了出厂价的优惠,舍近求远等现象时有发生,采购成本较高。

　　1.2采购费用过高

　　无论是企业，还是一个单体的项目都设置了采购机构，这致使整个企业的采购部门过于庞大造成了人力资源浪费，工资、流动资金和管理费等各种费用支出加大,使得采购费过高。

　　2、采购效率低下

　　2.1产品选择过程效率低

　　传统的采购过程中，采购人员需要到众多的供应商的产品目录里查询产品及其定价信息，由于信息来源的多样性，包括报纸、电视、熟人介绍，了解这些信息需要花费很多时间，以最低的向三家供应商询价和选择商品为例，一般要用2到3天，而且还要消耗不少的人力、物力。

　　2.2和供应商很难完全的沟通

　　采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择较佳的供应商，往往保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息，这样，采购、供应双方都不能进行有效的信息沟通，只能通过多次谈判达成协议，这也是典型的非信息对称博弈过程。

　　2.3业务信息共享程度弱

　　由于大部分的采购操作及与供应商的谈判都是通过电话来完成的，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。

　　3、验收把关不严，出现质量问题

　　材料在点收入库时，验收人员应清点数量是否与发货单相符，检验质量是否符合合同规定的标准，核对规格型号及计量单位是否符合规定的要求，并向供货商索取有关技术证书、产品合格证，对残次等不合格材料或因施工方案变更不需用的材料应及时通知供货商，按规定办理退货手续。

　　二、工程项目物资采购管理对策

　　1、供应厂商选择和管理

　　话说货比三家，据择优、择廉、就近的经济原则选择供应厂商。对新进或知名度低的厂商进行实地考察、评估, 可以的先进行“外购、外协件样品试制”，样品试制送检合格后再转入小批试生产，再送检合格后即可确定为供应商;在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采取战略合作原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

　　供应商选择除了价格、质量及交货期外，还应综合考虑生产能力、供货业绩、售后服务等多方面因素。高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。同时将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。

　　“六Σ”供应商管理：

　　Σ识别对象：确定可选的供应商名单;

　　Σ成本评估：确定目标与所需资源;

　　Σ优先排序：找出可行的方案并排出顺序;

　　Σ特性分析：分析选定的方案;

　　Σ执行计划：完成项目;

　　Σ成果评估：生成文档并找出有待提高的问题。

　　2、制定合理的材料采购计划

　　项目采购计划是项目采购经理根据项目计划要求，为实现项目目标对项目采购工作的目标任务、采购原则、采购程序、物流方式等总体构思而形成的书面文件。在采购管理中，计划是一种最基本的职能，为实现预定的采购目标，而对未来采购工作进行统筹安排。一个项目材料采购如果没有计划，将会使所有工作失去目标，进度、费用、质量管理就无从谈起。因此要搞好项目采购管理必定要制定计划。

　　采购管理的计划主要有材料采购计划、采购进度计划、采购业务计划、质量计划。具体应做到对采购进行分类，明确采购计划的审批程序并予以实施;做好采购计划的审批把关;建立采购计划考核机制，针对出现的问题追究责任人的责任;对采购计划的管理不断总结经验，为以后制定计划作参考。计划是采购各项工作的指导，也是其他工作实施时间安排的依据，编制一份好计划可有效控制采购费用、提高资金利率。

　　3、采取策略降低采购成本

　　3.1直接与对手谈判

　　谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是一种妥协的艺术，是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为5 - 10% 如果希望达成更大的降幅，则需运用价格-成本分析、价值分析与价值工程等手法。

　　3.2杠杆采购或联合采购

　　杠杆采购是根据集团内部各单位，或不同部门的需求量，集中扩大采购量，因批量加大而增加议价空间的方式避免各自采购，造成集团内部不同单位部门，向同一个供应商采购相同的零配件，但彼此之间在相互不知道底细的情形下价格却不相同，丧失节省采购成本的机会。

　　3.3营造竞争局面

　　供货商的开发与管理应该是动态的较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发新的更有威胁的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样， 在供货商之间营造彼此竞争的氛围，从而给企业带来更好的供货环境

　　4、筹措采购资金,合理选择支付方式

　　通过付款条款的选择降低采购成本。工程项目采取招标采购的方式,集中批量招标可以形成规模效应,引导供应商参与竞争,可大大降低采购中的交易成本。如果企业资金充裕或银行利率较低,可采用现金交易或货到验收付款方式,这样往往能带来较大的价格折扣。如果资金允许也可直接与制造商采购,这样可以减少中间环节,从而降低采购成本。

　　5、物资采购的纠偏措施

　　物资采购的目标控制从量、价、质三目标为核心来比较计划值与实际值的差异。物资采购从量目标控制主要是对比采购量与定额消耗量及实际消耗量的差异，价目标控制主要是对比采购价与目标成本价及工程预算价的差异，质目标控制主要是对比分析采购的质量与设计质量的差异。通常采用综合成本的分析方法进行预算成本、目标成本和实际采购成本的“三算”对比，并高度重视事前控制，同时分别对分析可能导致目标偏离的各种物资波动、技术革新与替代等影响因素，并针对这些影响因素制定有效的预防措施和物资采购应急预案。在采购实施过程中，需要按照采购周期进行定期的比较当实际偏差和目标偏差存在较大差异时，必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如有必要，则需要调整控制目标。

　　6、引入现代物流机制

　　6.1从宏观战略上采取的措施

　　(1)加强价值工程研究应用

　　在施工企业自身权限范围，以及合理的变更设计下，加强价值工程实践，删除冗余功能，减少材料无谓支出和浪费，同时研究新型经济实用性材料代替的可行性。

　　(2)应用物资管理信息系统

　　物资管理信息系统由按功能方式组成的各种职能子系统构成，它们主要包括价格分析系统、合同管理系统、库存管理系统、计划采购系统、质量跟踪系统等。物资管理信息系统的建立，既可利用计算机来取代人工繁琐的事务处理，提高管理效率，又可完成手工难以完成的信息处理，为物资管理及决策提供信息分析及最佳决策方案，使供应工作处于最佳状态。

　　(3)建立战略联盟，发挥互补优势

　　随着经济全球化，物流市场快速发展，联盟重要性不言而喻。战略联盟可以减少渠道冲突，快速传递信息，降低渠道成本，突出共同价值和未来发展。建筑企业应选择专业化的第三方物流商，或者区域性销售商，形成长期稳定的供应链关系。

　　6.2从微观战术上进行的考虑

　　确立科学管理理念，实施系统控制

　　(1)目标计划控制。根据工程项目用料计划，可运用ABC分类法、订货点(FQS)法、经济订货批量(EOQ)公式来解决。根据最终的计划，保证按品种、按规格、按质量要求。

　　(2)采购控制。采购需要开展的业务很多，必须对采购程序的各项业务建立职责分工，实行职务分离。加强对采购对象、采购量、合同签订、付款、货物验收、运输方式和配送等各方面的控制。要强化信息情报收集，引入竞争机制，净化采购渠道。

　　(3)存储控制。在存储控制中，目的就是为了研究得到最合理的采购周期、采购时间和最佳库存结构。施工企业在生产和经营段时间以后，都会造成部分材料、配件的积压现象。

　　加强工程项目物资采购管理，可以降低工程成本，增强企业竞争力。加强成本管理要采取一系列措施，提高管理人员的成本意识、制定采购计划、加强供应厂商选择和管理、建立稳固的供需联盟、引入先进管理机制等都是不可或缺的。

　　泛普软件的工程物资云管理系统专注于施工企业工程项目物资材料管理业务，基于施工企业物资管理现状，通过物资在施工企业现场的业务发生关系帮助施工企业建立业务逻辑管理控制，增强业务管理点，实现业务数据连续、可控的需求场景，实现物资全程跟踪监控，让物资投入的实际业务实现信息化平台的无缝匹配管理，实现物资管理最优化。为合作伙伴提供从咨询、培训到实施的全程服务。

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