施工工程成本管理新途径：策略与工具大揭秘

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 　　一、工程成本管理中存在的问题

　　1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。

　　2.项目管理人员经济观念不强。目前，一些施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

　　3.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。

　　4.忽视工程项目工期成本的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

　　二、工程管理施工中成本控制的有效途径

　　1、采取组织措施控制工程成本

　　一是要明确成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有其综合性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各担其责，只有把所有的参与人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。成本管理是全企业的活动，为使项目成本消耗保持在最低限度，实现对项目成本的有效控制，项目经理应将成本责任落实到各个岗位、落实到专人，各负其职，对成本进行全过程控制、全员控制、动态控制，形成一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系。

　　二是要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，项目亏了，责任却不明的问题。还可以设立项目部成本风险抵押金，激励管理人员参与成本控制。

　　2、采取技术措施控制工程成本

　　施工组织设计编制的优劣，直接影响到工程成本的高低。因此，在编制施工组织设计时，要充分发挥技术人员的主观能动性，不断优化施工组织设计，实行网络计划动态管理，统筹安排各生产要素，真正做到均衡施工，确保保持工程项目高效运转，最大限度地挖掘企业内部潜力，做到少投入多产出，通过提高生产效率来提高经济效益。

　　3、采取经济措施控制工程成本

　　(1)人工费控制。一是根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%～10%)进行包干控制，防止人工费超出指标。二是提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人的数量。

　　(2)材料费的控制。材料费直接影响工程成本和经济效益，一般做法是要按量、价分离的原则，主要做好对材料量的控制与对材料价的控制两个方面的工作。

　　(3)机械费的控制。严格控制机械使用费的支出，充分利用社会闲置机械资源、现有机械设备的内部合理调度，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

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