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　　我国中小企业实施ERP过程中存在的主要问题

　　通过对我国中小企业实施ERP成功率不高以及效果不理想的原因进行相关文献的考证,可知我国中小企业在实施ERP过程中主要存在以下几个方面的问题：

　　1、投资不够理性，盲目上ERP项目。

　　① 对ERP缺乏正确的认识。一些中小企业的领导者对ERP的思想内涵和实施过程理解不全面、不准确，认为实施ERP就是花钱买来一套办公软件一样，买回来就能用，而没有意识到ERP的核心是管理。

　　② 缺乏可行性及需求分析。中小型企业在进行ERP的投资决策时，往往缺乏全面准确的可行性和需求分析，盲目引进ERP软件，既不考虑企业是否具备实施ERP的条件，也不考虑企业实际的需求，最后必然会付出惨重代价。

　　③ 对ERP的投资回报期望存在偏差。一些中小型企业认为ERP是万能的，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决。

　　2、管理基础薄弱，人治多于法制，管理制度不太规范。

由于ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。因此没有良好的管理基础而去实施ERP，对于实施ERP的企业也是致命的。

　　3、员工素质较差。专业人才缺乏。

中小企业在实施ERP的过程中，员工的素质和人才的缺乏将会是造成其成功实施的最明显的障碍。

　　4、ERP实施周期过长，缺乏有效的项目管理。

ERP应用实施工程相当复杂，不仅包括软件配置、网络建设，还牵涉到企业的管理体制和工作方式。由于建设周期长、资金投入大，而ERP应用却不能产生立竿见影的效益，对于中小型企业而言非常不利，将提高企业的经营风险和项目实施成本，甚至导致最终建成的 erp系统不能适应企业发展的需要。而且很多中小企业没有认识到ERP项目工程的复杂性和系统性。缺乏有效的项目管理，这是造成ERP工程进度拖延、预算超标的直接原因。

　5、认识有误区。

　　很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到 ERP 项目是一个管理项目，而不仅仅是 IT 技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对 ERP 项目的预期或者过高或者过低。因为 ERP 系统涉及了很多 IT 专业知识，不少的企业管理者对 ERP 项目有畏惧心理，常常听任 IT 专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估 ERP 系统的作用，认为 ERP 系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现 ERP 系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受等等。

　　6、基础没夯实。

　　ERP 系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是 ERP 蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障 ERP 项目成功实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施 ERP 系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对 ERP 系统的成功实施是非常重要的。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对 ERP 系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在 ERP 项目实施过程中，不理解 ERP 系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用 ERP 系统来处理业务，等等。

　　7、方法欠妥当。

有些企业的选型主要由 IT 技术人员主导，很关注 ERP 软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题?要提高那些方面的效率?要实现什么样的管理目标?”等最主要的选型要求。很多 ERP 项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对 ERP 项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生歧义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对 ERP 项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很 IT 技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的 ERP 项目很难进行有意义的“比质”!既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是 ERP 软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配!

　 8、措施不到位。

　　很多企业的“一把手”没有直接领导或参与 ERP 项目的实施，高层的推动力不够;有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失;没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解 ERP 实施方法的项目实施小组;面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门;过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据 ERP 系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化;迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使 ERP 项目的实施进程时续时断、或此续彼断;规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集;……等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致 ERP 项目拖延、乃至失败的重要原因。

　　譬如：

　　1)重方案轻实施目前国内主流的 ERP 软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华丽精美的 ERP 解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。当然这些对企业正确认识 ERP 项目、合理选型都是有帮助的，但有不少 ERP 软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意低误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺;在实施开始的时候就已经意识到的项目风险，不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法;等等。

　　2)重功能轻流程

很多 ERP 软件供应商和实施者在实施 ERP 软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用 ERP 软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的 ERP 实施。不少 ERP 软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的 ERP 实施项目，但也敢于拿企业的成败生死做能力试验。

　　3)重上线轻服务

　　ERP 软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和 ERP 系统的上线运行，但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。目前不少 ERP 软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝的连接;有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致 ERP 系统难以持续运行。曾有一家山东的企业，因为 ERP 系统出现突发故障、实施者不能提供及时有效的技术支持，结果发生了重大的经济损失。

　　4)重形式轻实绩

很多 ERP 软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都是强调 ERP 系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，其价值大多也是“提高了…… 的效率”、“提升了……的水平”、“减少了……的误差”、“降低了……的错漏”等定性的描述，很少有实施者能够像用友软件的成功那样案例，能够用 ERP 实施前后的经营数据来说明实施的价值：“订单及时交付率从 56%上升到 96%”、 “材料购销比从 60.6%下降到 42%”、“原材料库存的资金占用从 3500 万下降到 2600 万”……

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发布：2010-05-11 20:59 编辑：泛普软件 · hh [打印此页] [关闭]

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