浅谈民营医院的经营分析

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　　民营医院经营做什么？简单地说，就是外部抓深、抓透市场，内部抓精、抓细管理，目的就是实现价值最大化。民营医院价值最大化的标志是什么？就是利润实现与客户满意；目标实现与医疗安全。

　　经营分析是专科经营主任的基本职责，主要包括：报表分析、诊疗与经营方案、市场调查分析等工作。

　　1、报表分析。

　　报表是衡量经营业绩、调整经营方针、改进经营策略的重要依据；门诊报表一般分为：日报表、周报表、月报表。

　　日报表有以下一些方式：

　　电话咨询报表：主要记录前一天的电话咨询量，反馈咨询病人的情况，对病人咨询的病种按科室划分进行统计。

　　挂号报表：导医台每天根据门诊的初、复诊量进行统计，详细记录病人的就诊病种和来诊途径。

　　外地报表：主要记录本市以外周边地区及省外患者的就诊情况。

　　科室病人报表：各科室医生根据患者的检查项目、治疗项目对病人进行详细记录。

　　门诊报表是广告投放效果、营销效果、企划效果的最直接反应。

　　从咨询方面看，咨询量和挂号量之间存在一定的规律：比如炎症科每天咨询量在10个左右，但是每天实际挂号量都在20个左右；计生科每天咨询量有30个左右，每天实际挂号有40个左右。这是一个经过相当长的时间运做摸索、总结出的规律。在医院的运营基本稳定之后，在摸索出基本的规律之后，如果报表突然出现波动，我们就能够按图索骥、从中查找原因；假设最近一个星期每天的咨询量都维持在50个左右，但挂号量反而突然间减少，只有咨询人数的一半左右，我们应该尽快查明原因：问题可能出现在咨询组本身，是不是病人向我们咨询时，我们的表述不到位或者是咨询组本身各项机制相对落后。

　　再比如：门诊每天初诊量跟营业额的关系。假设每天的初诊量在100个左右，我们的营业额会达到多少？我们的初诊量是根据挂完号的病人接受医生检查和治疗来衡量的，如果导医组的挂号整值与门诊实际挂号量出现偏差的话，我们需要查找医生的原因，是否医生在诊疗上有问题？是否医生服务不到位引起病人的流失？如果问题找到了应当直接反馈给医生。

　　上述所举例的方法，描述了报表统计与经营中实际状况之间的关系，为经营部开展工作提供了一个良好的依据，使经营工作的细致化做到有针对性和条理性。

　　从外地报表看，外地报表是根据科室来统计的，如不孕不育的就诊患者中，有较多是来自外地或外来务工者，而计生和炎症的病号是当地人为主，这就为我们广告投放及策划提供了一个良好的参考数据。

　　总的来说，门诊报表是衡量、反馈第一战场经营情况最有效、最直接的方法，也为调整经营方针、实施新计划提供了可靠依据；我们平时所做的动态报表，每天都需要去研究分析，当然有些报表也不是一成不变的，报表应当在实际运做中为符合和正确反映经营情况而不断地进行改正和完善。

　　2、诊疗与经营方案的分析与制订

　　诊疗方案是从疗效的角度去看、去做的；经营方案是在诊疗方案的基础上，去开发客户的附加值的。从客户角度分析，诊疗方案是满足客户需求；经营方案是开发客户潜在需求。从医院角度分析，诊疗方案是技术问题；经营方案是附加值的问题。疗效，分为软疗效和硬疗效，客户都需要。 因此，行业多数叫诊疗方案，也称临床路径，而这里我们称为诊疗与经营方案。

　　诊疗与经营方案是医生处理病号的重要环节。如果诊疗经营方案不对，就算来了病号，也不可能从病号身上创造效益。这就要求我们要对每天的科室报表进行分析、对每个病号进行评价，是不是光检查不治疗？检查费用是不是太高？诊疗费用是不是太贵？如果某些科室有几个医生，我们有必要拿出报表进行对比，在对比的过程中会发现一些医生存在的问题。有时候我们说的话医生不一定会接受，但通过报表对比，就能拿出有说服力的依据使医生认识到不足，自己比别人差在哪里。

　　在诊疗流程上面，我们需要总结出一套统一的治疗经营方案，因为就算医院做的再大，形象做的再好，如果一个科室内出现不同的诊疗经营方案，肯定会引起一些病人的不满、引发一些不必要的纠纷。因此，同一个科室里有几个医生的，应该把诊疗经营方案尽量统一，做到口径一致，以免病人对医生的诊断产生质疑。这就要求经营部对行业信息吸收、掌握的速度要快，要根据市场情况不断调查、及时调整，进而调整出利益与疗效更加符合当地市场情况和患者情况的诊疗方案。

　　3、市场调查分析

　　市场调查分析需要从以下几个方面入手：

　　（1）其他医院的诊疗项目及流程。

　　自古兵家有言：兵者诡道，知己知彼者，立于不败。美国通用电气能源公司首席执行官约翰·克利尼基说：“要是有竞争对手搞出了一项10亿美元的生意，而我却事先毫无察觉，我会管这叫灾难。”

　　我们应该培养一种善于挖掘、分析市场信息的能力，多从竞争对手和业内做的较好的医院那里了解新动态、特别是诊疗方案。如今，医疗行业更新速度日新月异，每家公司都在不断的摸索总结、推陈出新，寻求有差异性的、有特色的诊疗方案。

　　比如：在人流这块市场，用博弈论来说，市场就是与竞争对手博弈的战场，市场越大、可获得的利益越多，竞争就越加强烈和残酷。从既往讲，原来的专科医院比较少，在市场中缺乏竞争对手，人流的市场占有率那是相当可观；但是近几年大大小小的医院如雨后春笋般兴起，市场遭受到空前的、白热化的竞争，况且人流本身就是一种技术含量不高、容易模仿和掌握的小手术，就更加成为兵家的必争之地。

　　我们可以从广告上面很直观的看到，各家医院的广告都各有特色、各有差异，特别是在价格战方面可以说不惜血本。并在实际操作中增加了很多新的元素，力求体现出本院独特的、差异化的优势。这些五花八门的竞争方式，导致人流的市场不仅缺乏操作规程、竞争混乱，而且价格越压越低。如果我们盲目跟从别人的做法，不做出自己特色，那绝对无法拥有市场竞争力。

　　在这些方面，要求经营部将从门诊报表分析中获得的信息，及时反馈给企划部，并且与企划部密切配合。另外，平时从临床反馈上来的信息，比如患者跟医生的口述交谈中有很多有用的信息，也要求经营部门必须多与医生交谈，并且有意识的交代医生：在与患者沟通的时候，有必要询问患者以往在哪家民营医院看过什么病？那里的医生怎么开的处方？他们的治疗方案如何等等。医院经营工作人员要主动、虚心地向医生请教是否有好的建议。因为靠一个经营部不可能很清楚、及时了解到第一手的资料，很多有价值的信息都是在门诊科室里获得。

　　（2）广告分析。

　　广告分析主要有以下两点：

　　一是协助广告策划。一个好的广告有很多元素组成，作为经营者应当主动的去配合企划部，因为有很多的临床知识企划部很难了解和掌握，而且企划部更多的是在策划医院外部的形象，几乎没有与门诊医生交流过，所以企划部的一些广告来源的重要信息，需要靠经营部反馈过去。比如：在临床上经营部门交代医生询问患者在其他医院如何治疗、开药、收费情况等等这类的信息，是企划部策划广告、体现差异优势很重要的信息来源。

　　二是市场广告对比分析。广告是这个行业的精华，是病人资源竞争的核心。广告如浮云，细看有门道。就拿这个行业最重要的电视广告来说，电视广告费用高，但是效果的确很难把握，因为牵涉到的因素很多。比如：需要经过分析筛选广告时间段，做出的广告内容要能被当地人接受等等。做为经营者我们应当经常观察其他医院的广告强度、内容及投放时间等，以此判断竞争对手和行业内先进企业的最新动态，还要把自己的广告拿出来与其他公司的广告进行对比，不断琢磨，寻求差异和提升。