医院绩效管理的流程再造

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　　随着新一轮医疗体制改革的推进，国家将进一步放开对医疗服务市场的限制，社会资本、外资势必强势介入医疗服务市场，这将对原来“高枕无忧”的国有医院带来巨大的生存压力，迫使医院加强内部管理，提高成本意识，强化自身的核心竞争优势。因此，相关的企业管理模式、管理方法、管理手段都会相继被介绍到医院管理中来。“标杆管理”作为上世纪末诞生的一种管理方式，以其良好的操作性和科学性而受到管理者的推崇。

　　标杆管理：医院绩效管理的流程再造

　　所谓标杆管理，是一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程，也可以理解为一种追求卓越的管理模式，并将之学习转化，以提高组织绩效的管理工具。从绩效管理的角度看，标杆向组织提供了改进组织绩效的信息。在绩效管理中，你必须寻找你所要比较的对象的绩效，通常这些组织的表现优于你的组织，你期望超越它们；另一方面你必须试图了解为何它们的表现优于你的组织，哪些方法、哪些程序是你想学习并引进的。标杆管理实际上是对一个组织树立起一面“旗帜”、一个目标、一个值得学习的榜样。它提倡组织间的比较，并鼓励组织内部的相互学习，既营造一种向上的氛围，又对员工时刻保持着一种潜在的压力。因此，标杆管理凸显的势能，在于对医院内部学习、组织变革及提高绩效产生良好的推动作用。

　　一、标杆管理的运用程序

　　对医院而言，能够产生的“标杆”主要有两个层次：一是内部标杆，即医院内部科室之间、员工之间的标杆；二是外部标杆，医院之间互为竞争对象，以此创造医院立足和成长的空间。对于标杆管理的程序，不同的学者提出了不同的模型，这些模型都有其各自的科学性和合理性，需要结合具体的环境和对象加以考虑。考虑到医院自身的特点，笔者在此将标杆管理在医院管理中的应用程序分为6个步骤：

　　1、确定作为比较的标的物

　　对于外部标杆而言，应找出在服务品质、工作效率、成本控制等方面都很出色的医院，将它作为标的物；而对于内部标杆来说，就要将工作性质相近、工作流程雷同的科室或部门归为一组，在同组中找出既定工作流程或服务方面最优秀的部门将其作为标的物，在科室和部门中表现突出的先进个人同样也可以作为标的物，激励大家向那些品德高尚、医术高明、技术精湛的员工学习。

　　2、找出衡量绩效的指标

　　关于医院绩效评价的标准，除了要具备医疗系统自身特有的绩效指标之外，1995年英国学者芬维克和福林提出了4E指标（经济Economy、效率Efficiency、效果Effect、公平Equity）。4E指标是对组织绩效衡量指标具体化的探索，因为易于操作，在企业人力资源管理中得到广泛运用。医院可以结合自身的特性加以整合，制定适合自身特点的绩效衡量指标。这样医院的绩效指标就整合为：

　　医院服务态度一直是医院绩效考核的一个重要指标。据前不久中华医院管理学会对全国326所医院进行的问卷调查结果显示，医疗纠纷发生率高达98.4%,不存在医院纠纷的医院几乎没有。在对其原因的多项调查中，“医院内部因素”选项中，选择“由于医务人员服务态度不好，引发纠纷”的有49.5%;选择“因服务质量和技术水平存在问题引发纠纷”的有29.6%;选择“医院管理不足引发纠纷”的有31.1%.同此可见，服务态度生、冷、硬是引发医疗纠纷中的一个重要因素。目前，对病人的人性化关怀在大多数医院都没有真正实施。医术精不精是一个人的能力问题、水平问题，而服务态度好不好，则是一个人的工作态度问题，归根到底，是医院的管理问题。因此，在标杆管理中，引入服务态度这个指标是非常重要的。

　　效率是另外一个重要指标。这里标杆管理的取向不单纯是经济指标的衡量，而主要是成本意识、成本核算和资源的优化配置，树立一个或多个优秀的科室或部门，激励大家学习。比如收费系统的流程再造，既方便了看病群众，同时又大大节约了资源，提高了效率。

　　效果指标，主要是指组织学习、变革的效果，原先的管理可能不完善，通过实施标杆管理，无论是服务的态度，还是管理的技术手段、管理的风格都发生了显着的变化，这就会对其它部门或科室产生观念的冲击，激励其它部门通过组织再造、内部学习，改善管理。

　　最后一个指标是公平。就是如何选择“标杆”、怎样选择“标杆”。同时，在对“标杆”进行奖励时，必须依据科学的标准、方法及规范的程序，以取得大多数职工的认可，在管理实践中，不公平感会严重损伤职工工作的积极性，破坏组织的活力和凝聚力。

　　3、衡量或界定绩效落差

　　下面是运用标杆管理衡量绩效落差找到不足并改进、成长的一个典型案例：1976年一进保持着世界复印机市场垄断地位的美国施乐公司遇到了全方位的挑战，如日本的佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期不仅比施乐短、而且研发人员还比施乐少50%,施乐的市场份额从82%直线下降到35%.面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。

　　在组织与“标的”的比较过程中，绩效落差越大，所形成的势能就越强，激发组织的动力就越强，值得学习的角度、层次、手段、方法等就越多。而衡量绩效落差，首要的是明确你的“标的物”优势所在，然后决定搜集资料的方法并给予实施，同时尽可能地把“标的”的指标加以量化，不能量化的用几个档次加以区分。比如以最好的医院作标的物，重点则在于经济效益、成本核算、发展潜力、人员素质等指标上，并从不同角度制定数量化的评定层次，尽可能地保证衡量的准确性、权威性。

　　4、保持良好的沟通

　　医院之间、科室之间、部门之间、个人之间存在着差距，这是正常的，标杆管理强调的是沟通的重要性。只有经过管理层与职工的沟通与协作分析，才能对组织的变革起到推动作用。当然，这种沟通分析可以是管理者与职工的座谈，也可以是讨论会的方式，还可以聘请专家介入分析过程，以保证原因探究的科学性、有效性。

　　5、决定行动方案

　　行动方案的决定是标杆管理工作中非常关键的一个步骤，前面所有的分析都是为这个环节所准备的。制定行动方案时，除方案本身应当具有的科学性、合理性外，还要注重方案的可操作性、实用性。制定行动方案，不仅是医院管理层的工作，同时，还要依靠医院各部门的工作人员，吸纳他们的意见，这样做不仅可以优化行动方案，还可以提高医院的凝聚力。另外，还可聘请专家来进一步优化方案。

　　6、执行方案并追踪考核

　　在企业管理中有一句名言：执行力就是竞争力。这句话同样适用于医院管理中，再优秀的方案一定要落实，否则形同虚设。根据绩效落差所制订的具有高度针对性的行动方案，执行中少不了特定的环境和系统的支持，需要医院各环节的紧密合作。方案执行之后，需要对执行环节进行追踪考核，即对医院的绩效进行持续的监测、记录和考核，以不断更新的数据和记录作为改进医院绩效的基本依据并进行全面整合。对医院绩效的考核要成为一个动态的过程，通过不断地考核进展重定标杆，然后进入下一个周期循环，每一次的重复都是医院绩效更高水平、更深意义上的提高和升华。

　　二、标杆管理的意义

　　1、使医院的绩效管理有了明确的学习目标和学习动力

　　标杆管理既是一种理念的学习，同时其本身还有一整套的技术指标、技术手段，它为医院的组织变革、模块再造、管理革新都带来了一种崭新的方法，具有很强的工具性和实用性。不同的医院管理者可以根据各自医院的的的情况，选择适合自己的标的物。

　　2、有助于医院的自我完善和提升核心竞争力

　　标杆管理作为一套完备和体系性很强的操作方法，可以使医院根据标的物衡量绩效落差，制定并执行行动方案，并进行持续的考核和重定标杆、使医院的绩效管理成为动态循环的一套体系。能过对比、寻找差距、改进提高等可以使医院不断完善，产生良好的社会效益，提升核心竞争力，并更好地满足社会大众的健康需求。

　　3、有利医疗系统整体素质的提高和医疗行业的规范

　　目前，由于医疗纠纷、医患关系紧张、看病贵、看病难等问题，医院已经成为全社会普遍关注的一个话题。医院改革的路还需要不断探索。在目前情况下，借鉴企业管理中的先进管理手段、管理技术势在必行，标杆管理就是为全行业组织变革提供的一种理论和工具支撑。