OA系统在整个上海医药的信息化架构中的比重

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谈起上海医药的信息化，离不开上海医药的业务模式。2008年7月，上海国资委推动上实集团重组上药，随后2010年，两家集团涉及到的三家医药上市公司上海医药、中西药业和上实医药被重组为新的上海医药。自此，上海医药开始进入“全产业链”式的集团发展快车道。

据了解，上海医药目前已经完全打通“研发、生产、分销、零售”的医药产业上下游产业链。在研发领域，上药拥有3个国家级技术中心以及14个省市级企业技术中心。在制药领域，目前有信谊、雷氏、胡庆余堂等多个药厂。在分销领域，上海医药已经建立40余家附属公司及分公司的分销网络。在零售领域，上海医药拥有1700家零售药房。

在信息化建设上，上海医药信息化平台主要分为两大类，一类是业务管控信息平台，其核心是ERP平台，一类是内部运营管控信息平台，其核心是医药行业OA平台。由于业务体系复杂、下属分子公司众多，各分子公司的信息化发展并不严格受限于总部的管控，各分子公司独立采购的业务管控信息平台类型不下十几种。譬如客户关系管理，分销ERP平台，运输管理平台，呼叫中心系统，仓库管理系统等，其中sap、oracle、用友等各种大牌管理软件厂商的系统平台均有采用。

作为覆盖全产业链的集团性组织，上海医药也曾经想把集团下属的所有业务系统平台全部打通，其中包括业务流和数据流的融合，各种系统平台之间的对接。但作为一家成立时间较久的老牌国企，业务平台的整合谈何容易？

OA承载集团管控开路先锋

最早开始进入集团管理者视线的还是集团的办公应用（医药行业OAOA）。在集团实施垂直管控的过程中，集团管理很少干涉下属各分子公司的具体业务运营事项，但作为一家上市企业，其集团业务制度需要规范化、财务体系需要透明、日常的合同管理需要控制风险。于此同时，各分子公司的协同合作能效不高也是常见的问题。这一切都迫使集团需要统一的管控手段，在经过反复的论证之后，集团决定开始从最基本的OA应用开始做起。

当初的选型之路异常复杂，在选型过程中，一些较具实力的OA厂商、BPM厂商、合同管理厂商纷纷进入候选。但在不断比较讨论后，总部位于上海的泛微公司得到项目组委会的重点关注，这是一家总部位于上海，十几年持续专注于OA应用产品开发的龙头厂商，其平台技术能力、系统成熟度和项目实施能力均得到了组委会的认可。

在实施过程中，为了不至于让OA应用偏离当初预想的轨道，上海医药起初并没打算从集团层面开始全面向下推OA平台，而是先选择旗下的两家子公司开始试用泛微的OA平台。经过近3个月的试用期后，两家子公司上下一直认同泛微的医药行业OA平台。这时上海医药才开始组成“集团办公室+信息技术中心”双项目经理的形式自上向下推行OA平台。

截止目前，上海医药已经在集团及下属9家分公司开始使用OA应用。集团内部有4500人拥有医药行业OA账号，系统同时在线人数多达400人，每月产生流程数10000条，每月产生知识文档2万篇，文档存储使用2TB, 其范围涉及管理层、决策层、执行层的所有人员。

据上海医药工作人员介绍，这是目前为止上海医药及下属公司使用范围最广，应用人数最多，日平均在线最长的一套系统平台。

上海医药信息技术中心副主任邵扬坦言：由于上海医药是一家老牌的国企，集团内还有部分年龄和资历比较大的员工，他们对信息化系统的使用比较陌生，有时候甚至比较排斥。但现在，医药行业OA的应用让大家认识到什么叫现代化的办公模式。譬如现在大家一上班，就习惯性地登陆系统，并马上关注公司的消息和同事推进过来的具体工作与业务流程。大家围着一个虚拟工作台就可以随时处理手头的事情，非常方便。

垂直管控和深化应用四部曲

对比医药行业的其他集团企业，上药的这种全产业链式的医药集团模式并不多见。一部分集团性医药企业偏生产，另外一部分集团企业则偏分销和零售。同行业的集团信息化模式可借鉴的不多，上海医药后续的信息化布局如何进行？尚需要自我创新式前行。

在上海医药的信息化规划中，集团OA应用一直是主力推行的一个方向。但对于数万人的医药集团，整合是个大梦想，决不是一蹴而就。从前期的调研情况来看，目前很多人对OA的认识还停留在5年前，大部分集团的同事都认为OA仅限于行政办公业务，是行政办公部门的人使用，而对于OA的门户功能、OA的知识管理以及OA对沟通的加强等方面还没有深化理解。医药行业OAA与其他各种平台的整合更是一个难点。在推行OA的发展中，上海医药分四个阶段来布局。

第一阶段是让整个集团的所有员工都开始使用上基础的OA应用。譬如门户管理、流程工作台、知识管理、移动OA等功能。目前集团有9家公司使用，还有2家正在实施。短期内将可以推行到全部的十七家直管企业应用。

第二阶段是加强OA中部分模块的应用。譬如法务管理（含合同管理、纠纷管理等）、股权投资项目全生命周期管理、研发项目管理等垂直管控功能的实现和完善，充分发挥OA的上下打通、全面普及性和协同功能。

第三阶段是加强医药行业OA与其他信息平台之间的对接，让医药行业OA深入到业务体系中，建立员工的业务工作台。

第四阶段是优化医药行业OA功效，打通各级工作流和数据流，成为集团管理强大的支撑平台。

对于上海医药的信息化布局，每一步的执行步骤都已经安排好明确的时间计划表。稳健、踏实、小步快走是上海医药信息化执行风格的一个缩影，也是这家老牌国企的管理变革的缩影。

上海医药信息技术中心副主任邵扬采访实录

一般医药企业主要会分为研发、制造、分销、零售几种不同业态。企业一般会专注其中之一进行运营，而医药行业著名标杆企业上海医药是囊括了四大板块的全产业链一体化大型集团。如此大型且贯穿整个业务链的集团运营离不开信息化管理。近日，笔者有幸采访了上海医药信息技术中心副主任邵扬先生，听他谈谈上海医药的信息化管理。

1. 上海医药作为医药行业实现产业链一体化的领先企业，其信息化规划一直有自己独特的部署，不知上海医药未来三年到五年未来的信息化规划是如何的呢？

邵：由于上海医药组织架构非常复杂，子公司层级就至少到四层，所有遍布各地的下属公司有两三百家，而每家公司的信息化水平又各不相同，因此在做规划时，不同企业层级有自己横向的规划，纵向又主要按照业务四大板块（研发、制造、分销、零售）来划分，而非像一般企业按照业务职能应用来划分。在逐步完善不同板块的信息化建设之后，最后还是要把各板块整合起来，当然整合不一定是整合到1个系统平台，也有可能是2-3个系统平台，但远优于现在十几个系统平台并存的情况。

2. 可以看出您对公司未来3-5年的信息化规划非常清楚，但是这个实施周期也会相对长一些。不知道目前为止你们的信息化重点在哪里呢？

邵：目前为止我们最大的信息化重点就是OA，也许这和其他业界公司如国药、华润等不同，这和上海医药发展密不可分。上海医药在上市和日常管理中都碰到了制度规范性、风险管控等问题。我们也曾考虑过单独采购如合同管理软件，但是作为全产业链一体化的集团，不像一般的制造业相对来说比较单一，这样的合同软件只能管理合同，不能管理中间的合同审批、评估等环节，导致合同被割裂开，合同仍然无法从事前就开始管控，风险依然存在。而管理层以往对分子公司是实行投资性只看财务指标的管理，而随着集团发展，全产业链一体化需要不同部门不同公司间高度协同、互相推动，以产生价值最大化。因此OA成为了至关重要的支撑平台。

3. 既然OA至关重要，那您对公司OA的部署又是如何选型和规划的呢？现在的上线情况又如何呢？

邵：我们对OA划分为四期，第一期是最低阶段，主要以导入OA为主，并且要让全集团上至老总，下至第四层级公司的员工全部使用起来，使用广度要达到全覆盖。第二期主要是加深OA的应用，主要会加深对合同、法务、股权投资项目、研发项目的垂直管控。第三期主要会集成整合ERP、BPM、HR等业务系统，形成一体化管控。第四期主要是不断优化。由于集团需求，我们在选型时希望找到的OA是具有高度协同性的，能打通手工工作环节，保证工作高效，也必须具备提前管控风险的功能，同时能提供一个分享知识共享经验的互动平台。另外由于领导经常出差，我们希望能有移动OA的支持，基于这些因素考量，最终我们选择与泛微进行战略合作。

在合作初期，我们先在2家下属企业试点。经过一段磨合后，泛微的协同医药行业OA平台已经能在两家企业流畅运行。泛微系统权限的管控型、系统的稳定性和售后服务我们也比较满意。然后我们开始从集团层面向下推行。按照我们前期的规划，目前已经在总部和另外9家下属单位部署并使用医药行业OA，共有4500多人在使用，未来系统全覆盖时，将会有超过10000人使用OA系统。

4. 那目前为止OA的上线对集团的工作来说带来了什么影响呢？

邵：虽然我们第一期还未完成，但是医药行业OA已经为集团带来了巨大的变化。例如以前各企业的合同没有一个统一的规范，现在可以通过OA将基本要素、分类规则、样板库等进行全部的统一，合同规范性不言而喻。同时，根据企业间的层级设置不同权限，上级可以随时抽查合同，有效将风险控制到最低。再比如，以往领导常常加班审批各类合同、单据，现在都可以通过移动OA随时解决。由于泛微OA的高效协同性，领导可以看到与审批相关的各类数据，大幅降低风险，而审批效率成倍提高。可以说，整个集团都在享受协同OA带来的工作变革。

5. 那OA系统在整个上海医药的信息化架构中的比重是占了多少呢？

邵：这个很难说。业务是所有企业的重中之重，因此业务系统的重要可见一斑。但刚刚我们也提到OA平台将会是整个上海医药使用人数最多的平台。OA系统与其他业务系统也是骨肉相连，如业务开票需要依附OA，领导审批需要依附移动OA，往往领导的审批如资金的流动比开票更重要。可以说OA用得好，将会是领导者管理中至关重要的催化剂，加快了各项业务和非业务工作的效率。而且OA系统更强调制度，又有一定的灵活性，这样就处理了信息化的部分模糊问题，成为了企业之间差异化的决定因素之一。因此业务系统与OA系统就像是一个人的两条腿，缺一不可。

6. 相信上海医药在部署OA过程中应该也会碰到不少问题，不知道上海医药是如何推进OA系统部署的？

邵：的确存在不少问题。就拿领导层来说，上海医药各级单位不少领导的年龄和资历都比较高，他们对信息化系统不是非常熟悉。因此我们IT部门就联合了经常与领导层沟通的各级办公室，形成双项目经理制进行推进，成效卓越。我们还有一些外地的分子公司，在总部统一规划前就已经用了其他的OA，这如何进一步推进也是我们思考的问题。我常常说，整个集团先学会用OA，再把医药行业OAOA用得好，最后把OA与业务系统全面打通，将医药行业OAOA的功效发挥极致。当然，这也是需要时间去逐步推进。

邵扬先生在与笔者分享目前上海医药的信息化应用过程中，也提到完整的协同运营平台是包括了研发计划、生产成本、销售收入、现金流、货值、各类审批流程、重要会议安排和执行、市场信息解读等。这背后，是对各IT系统数据的抽取，是对公司现有IT系统的深度整合，也是上海医药正在推进的目标和方向。上海医药的信息化也将务实的、清晰的贯彻下去。