规则意识是企业管理基础

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规则意识是企业管理基础提要：管理的复杂性在于，把简单的规则坚持下去。我们的企业规则是有的，但往往执行不好，其中有执行力的原因，但执行力因素又首先表现为程序不充分

　　规则意识是企业管理的基础

　　中国的事情难办，中国的企业难做，在很大程度上是因为中国人很多不遵守规则，不按规则出牌。就说打牌也一样，中国人打牌很多人认为偷牌是很正常的，还觉得这个家伙聪明，反应快，所谓“看得见是你的眼快，看不见是我的手快”。西方人可不这样。我就碰到过一次，不是打牌，是跟人家去打高尔夫球。我一个同学跟我一起去，那个同学有一杆球处理的时候，他把那个球从底下低洼的地方用脚偷偷拨到坡顶上来了，拨高了一点，大概就拨了八到九厘米的样子，那一杆球肯定非常好打。对于这种赖皮的行径，中国人往往一笑置之，这个家伙很滑头的，小聪明，我们不会说什么。但是，事后那个老外跟我说：“你以后不要跟这个人来往！为什么？这个人太不守规则了。你别看打球，打球代表他的品性，他的品性就这样，你以后不要跟他来往了。”老外就觉得这样的人靠不住，因为你不守规则，就觉得你这个人不能交。

　　我还有一个同学在加拿大的一家高尔夫球场卖票，加拿大的这个高尔夫球场有一个规定，6 岁以下的小孩去学球是不需要付费的，12 岁以下的小孩练球买半票。我的同学告诉我，有一次，他有一个老朋友带了两个孩子来打球，一个孩子只 5 岁多，还有一个孩子只有 11 岁多，但这一天这个父亲带着两个孩子买了一张全票、一张半票，我的同学跟他说，你只要买张半票就够了，这个父亲就说，新的一年了，我的小儿子已经满 6 岁了，大儿子已经满 12 岁了，小儿子要买张半票，大儿子要买张全票。我那个同学很好心地跟他说：“没关系，我不知道你儿子一个满 12 岁一个满 6 岁了，你还是可以买张半票就够了。”谁知那个家伙马上就发火了：“你说什么啊，你怎么能够这么说话呢，我少买一张票，省了钱，但是我给了我儿子什么样的示范啊，我等于告诉我儿子，我在撒谎，我这个人做人不诚实。你怎么能这么跟我说话呢？”你怎么让我去跟儿子撒谎呢？我那同学气坏了：“狗咬吕洞宾。”

　　武汉大学的一件事。有一个外籍老师给我讲的一个故事———我们到中国来，当初是有协议的，协议上明确写着，我在武大受聘半年，机票全报，当我去报机票的时候，却说我只能报一半。我就跟财务交涉，怎么只能报一半呢？财务解释说，规定是这样的。你的规定怎么跟合同不一样呢，签的合同是全报的。财务说肯定是合同签错了，因为我们所有的老师，都是报一半的，你不相信我把别人报的机票拿来给你看。确实这个合同签错了，财务解释这个合同误签了，拿着一年的合同给我签的，合同规定合作一年的老师全报，合作半年的报一半，肯定误签了全年的合同，但报一半机票的地方没改过来，是工作的失误，请我原谅。对不起，我说我只认合同，你怎么能把契约不当一回事！你错了，也只能这么错，合同就是合同。在美国，惠普公司，产品的促销价格写错一位数，小数点前进了一位，就以10％的价格卖，等到这个广告下掉，再实行新价格。沃尔玛也是，产品的标签贴错了，100 块钱的东西贴成10 块就卖 10 块。没有什么好商量的。结果财务人员把院长找来了，领导，有问题找领导，而不是找法规。领导苦口婆心地做工作，无非“很抱歉，我们工作人员不小心，我们这个合同签错了，机票只能报一半，这是我们的规定，是我们院务会定的”之类。“院长，请你告诉我，我到哪里投诉你，到哪里告你？”我的话一出口这个院长发笑了。听了这个故事，我还是比较理解这个外教的，但是我跟所有的跟外界打交道少的同学去讲这个事情，所有的同学都觉得这个老外太笨了，怎么这么死脑筋，院长跟你说事情都不给个面子！我们讲的是面子，我们讲的是领导，人家讲的是法规，人家讲的是契约。

　　还是我在东莞的时候，一个意大利商人在我们的隔壁办一个厂。有一年，咱们政府强调个人所得税，意大利厂的董事长听说这个事情，马上飞过来责成他的总经理，赶快计算每一个高管的个人收入，补交全部个人所得税。这个总经理是香港人，这个香港的总经理就跟董事长说，不需要的，哪有这么回事。总经理跟老板说不清楚，结果这个总经理想什么办法呢，把当地的税务局长请来吃饭，当董事长的面问税务局长，你说所有的企业都会去补交个人所得税吗，税务局长说不可能。这回轮到这个老板晕头转向了。中国人对规则问题，不是那么当回事儿。

　　在现代工业时代www.fdcew.com，分工越来越细，合作越来越强，于是团队合作中的规则就凸显出其特别重要的意义。企业管理中讲的规则，主要由程序与制度构成。程序是对企业规定流程中行动的结构化特征或时序关系的清晰说明，大多以事情该如何作为主体，制度更多是对绕开或违背流程的制约条款或处置措施。管理包括“管”和“理”，“管”是监督和控制，“理”是指导和服务。如果这个说法站得住脚的话，我们所谓的“程序”与“制度”，分别侧重于“理”和“管”了。因此，我们进一步提出，中国企业的首要任务是“理”（程序），而不是“管”（制度）。中国企业大多数没有把程序和制度分开，都称之为制度，其中也包含对程序不够重视的因素。更多地强调了管控，往往忽视疏导。在这里，“流程”一词出现了。流程是为实现对被服务者的输出的一系列结构化的可测量的操作，由两个以上岗位的实施来保证。流程包含实现输出（即活动目标）、两个以上的组活动、形成内在逻辑结构、可评测可度量、由服务者向被服务者提供、与单位岗位链接等六个要点。主要程序与制度制定的次序一般是模块系统（DM）、跨部门系统（DP）、部门业务（BP）、岗位细节（EA），而模块系统常常包含共性的四大模块：人力资源、财务、生产运营、营销，国企常常增加党群模块。

　　管理的复杂性在于，把简单的规则坚持下去。我们的企业规则是有的，但往往执行不好，其中有执行力的原因，但执行力因素又首先表现为程序不充分、培训不到位、规则不具备刚性、执行不能长期坚持等。我们的文化往往更相信领导，而不遵循规则，就像前面讲的武汉大学外教报销机票的故事。殊不知，真正的管理是规则管理，是程序管理，是非领导化管理。

　　就是管理者自身，也常常对规则不以为然。以前公司，所有的干部都迟到，

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