如何建立医院创新型人才培养机制

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医院创新型人才是指在医院人力资源中，各个层次及职位的人员除了完成日常的诊疗工作以外，还在科研、教学、管理等方面进行了创造性的劳动，为医院的改革与发展创造出新的价值的人员。

“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力 ”，培养掌握先进的知识与技术、具有创新思维，创新型人才是时代发展的需要，也是现代医院在激烈的市场竞争中实现发展目标的必然要求。

在明确了创新型人才的涵义及对医院发展的重要性，分析了医学高层次创新型人才的特点和需求，结合目前医院人力资源管理的现状，对医院创新型人才培养机制进行了以下探索：

（一） 制订公正的激励竞争机制

1.物质激励

这在很大程度上就是所谓的薪酬，虽然薪酬并不是鼓励的全部，但却是最基本的一项。这就需要医院有针对创新人员的薪酬评估办法，特别是对做出重大贡献的创新关键人员更要给予充足的物质鼓励。例如，承认和保护创新者的技术创新的贡献。允许创新人员凭借其创新产权在医院占有股份，从医院分享利润，使个人收益高于其他员工的平均收入水平。

2.重视精神激励
　　按照马斯洛的需要层次理论，人的需要以成就感和自我实现为最终需要，也最能激励人们。因此，鼓励技术创新就要考虑对创新人员的精神激励。首先，医院要给予创新人员足够的自主权，让他们可以在一个相对自由的空间里面去发挥他们的才能；其次，医院应该通过适当的程序和方式对员工的创新设想加以鼓励和选择，并对其中较理想的创新计划给予支持。比如创造良好的内部氛围。通过补贴、奖金及工资福利等多种措施，实现激励方式的多样化，形成尊重知识和人才，有利于创新的内部氛围。

3.建立激励机制

建立激励机制的动态性，基于科技人员需要的差异性，决定了激励手段的多样性。随着科技人员年龄的增加，第一位的激励因素由物质转化为精神。结合马斯洛的需要层次理论，人的需要由生理需要发展到安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要，这五个层次的演化过程就是物质需要发展到精神需要的过程。正确的激励制度才能有效的激发大家的劳动积极性，否则将适得其反。根据员工的需要层次和结构，选择物质激励与精神激励的合理比例，随着人们温饱问题的解决，应该将重点由物质激励向精神激励转移，在保持一定外激水平的基础上，着重提高内激的程度，进一步完善医院内部的激励机制。

（二）创造适应人才发展机制的软环境

培育和维护与人力资源激励相适应的社会文化环境 医院文化环境，是推行人力资源管理的“软 ”环境。这种“软 ”环境其实并不软，更不可或缺，要在全社会营造一种尊重人力资本的社会文化氛围，使其所有者和投资者具有较大的精神期望效用。医院可以寻求有利于思维创新的方法或是创设有利于思维创新的环境来促进员工的观念创新。首先，创造自由的环境。医院管理者和医务人员都是创新的主体，两方互相促进，才能使组织创新更好地进行。管理者可以让医务人员在工作中学习，围绕发生的问题自主展开思维，让他们选择自己喜欢的工作方法，以“自由发挥 ”为主，而不是去“锁住 ”他们，这样医务人员在思维探索的过程中就能发现有创意的结果。

管理者不能做现成饭来喂员工，更不能代替员工，而要以引导鼓励为主。在这样的工作氛围里，少了不该有的条条框框，多了应该有的自由与宽容，创新的闸门就开启了。其次，塑造优秀的组织文化。组织文化，是指一个组织在长期发展过程中，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。组织文化建设所追求的是一种组织的整体优势和组织成员的良好集体感受。组织文化对组织成员具有巨大的凝聚作用，同时组织文化强调个人自由全面的发展，实行自我管理、自我诊断、自我启发和自我完善，调动组织成员的积极性、主动性和创造性。

（三）建立和完善创新型人才成长的阶梯型机制

人才成长的过程是持续渐进的过程，根据人才层次不同，对各层次人才进行不同方式的管理和培养。因此，医院应建立为员工全面发展而设计的学习和晋升机制。首先，设置合理的能级结构。稳定的能级结构一般是正三角形分布。顶端为掌握最多隐性知识和先进医疗技术的医学高层次人才，根据能力、学历、年龄等要素向下人数递增。其次，能级的合理配置体现相应的权利、责任和利益。医院中处于高能级的一般为专家教授、各学科带头人，其所拥有的权利和所承担的责任都较大，而医院对他们的回报也应该较大。第三能级的对应是一个动态的过程。人的能力随着知识的增长和经验的积累而不断增强，也可能随着年龄的增长、体力和智力的减退而下降。此外，随着科技的发展、社会的进步、人才的竞争性和流动性增强，对各个职位的要求也在不断的变化，目前，“高能级 ”将逐步趋向年轻化和高学历化。

（四） 提供合理的人才流动机制

医院人才流动是卫生体制改革的必然结果，也是社会主义市场经济发展的需要。医院人才流动是合理的使用和充分发挥各类人才作用的重要条件。正确引导医院人才的合理流动有利于充分挖掘及激发人才的潜力。

1.要加强医院人才内部流动的管理

医院人才内部流动是医院人才流动管理的重要组成部分。这种流动方式被大多数医院采纳，并取得了较好的效果。其主要形式有：职务晋升。当医院某个职位出现空缺时，首先通过院内张榜公布招聘信息，然后按程序和要求进行公开选拔。职务晋升不仅可以增加人才的稳定性，而且调动医院人才的工作积极性和创造性。岗位轮换：岗位轮换有助于扩展人才的知识面和提高工作经验，增强工作适应能力，激发创新灵感。平级调动：平级调动也有激励的作用。可以丰富个人的工作内容，从事更有兴趣的工作 ,充分挖掘个人的潜能，获得更大的满足感。

2.要切实实行创新型人才走出去、请进来制度

在医院由于专业特点、工作需要和培养目的的不同，可采取正规学习、短期培训、在职学习等。但是更重要的是通过到国内外参加学术会议、短期培训或学习，以提高自身专业技术水平或管理水平。也可通过聘请有名的国内外专家教授来医院进行学术讲座、专业培训或指导的方法提高。

3.要坚持对在职人员定期考核、优胜劣汰

本着“能者上、平者让、庸者下 ”原则，学科带头人不搞终身制，应像干部任免一样搞任期制，在任期内加强监督和管理的同时，在期满考核时，对那些未完成培养目标或任期内有违纪违规行为者，在考核时应及时更换，不断吸收新的学科带头人，做到吐故纳新，不断增强学科带头人队伍。

总之，创新型人才是医院不可替代的核心竞争力，其创新价值与成果创造的不仅是医院价值与财富，更是人类健康水平提高与社会发展进步的源泉。适应医院发展的创新型人才培养机制的建立在医院人力资源管理中具有“驱动器 ”功能和指挥、整合转化、消化吸收，自我调节及更新拓展功能。因此，医院在人才管理中必须坚持育才为先，荐才为重，用才为上的原则，不论从外部环境，还是内部机制均要营造出尊重知识，尊重人才，依靠科学，敢为人先的良好氛围，尽快促使创新型人才脱颖而出，找到适合的创新型人才培养机制。