走出误区:医院绩效考核不等于绩效管理
为什么要做绩效管理?考核员工,降低成本,绩效管理是鸡肋?很多医院管理者认为成功的哲学在于鼓舞下属、放权,采用绩效管理员工不是倒行逆施么?对于员工而言,控制和操纵是令人深恶痛绝的,尤其是涉及自身利益的绩效管理。然而组织成长到一定阶段,管理层又离不开绩效管理,但由于对绩效管理认识不足,成果往往又难以令人满意。
绩效管理是什么,不是什么?
绩效管理是战略实施的重要组成,不是人力资源管理的一个手段。
目前,国内医院,特别是处在快速成长期的民营医院,在实际运营中缺乏明晰的战略。而且,战略往往在医院老板脑袋里,高管团队甚至没有达成共识,谈不上怎样将战略目标分解到部门和个人,也因此经典的平衡计分卡、OGSM等常常会变成理论而不实用的工具。绩效管理如果无法体现企业战略目标价值,只能沦为考核的工具,在很多医院甚至成为压缩成本的武器。
绩效管理是医院全员必须重视的问题,不仅仅是管理层的头疼事。
作为一个贯穿医院运营周期的管控过程,绩效管理能够帮助医院全员就目标在哪里达成共识,并形成怎么达成目标的路径规划;同时,它又是一套完整的方法与工具,将个人业绩及职业发展目标与医院目标有机结合,帮助管理者在运营过程中了解整体及个人达成目标的情况,并通过一定的手段保障目标的实现。说白了,绩效管理这个事情,领导拍脑袋拍桌子说了不算,员工拍胸脯拍大腿说了也不算,必须上下一致,将兵同心,方能达到最佳效果。
绩效管理是一个全过程的管理,绝非只有考核一个步骤。
绩效管理包含几个关键的过程:(1)共识的探讨过程,即绩效指标与目标设定;(2)共识的跟进,即绩效监控和指导;(3)共识的达成检验,即绩效考核与反馈;(4)共识的承诺兑现,即绩效结果应用
在企业实际操作过程中,整个绩效管理往往简化为“三板斧”:指标设定、考核、奖惩。这其中的危害在于:没有战略的导入,指标的设计往往缺乏系统性和科学性;没有理念的宣贯,员工配合程度低;没有监控和指导,部门、个人在前进过程中不断走弯路,甚至陷入迷茫;没有绩效沟通反馈,个人提升无从说起,结果应用将陷入争议。
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