医院核心竞争力的管理与获得
对医院来讲,相对于诸如营销竞争力、产品竞争力等一般能力,核心竞争力处于核心低位,影响全局,是一般竞争力的统领,是医院相对于竞争对手,具备特有的占据领先地位的,经过医院长期积淀的,融入医院内质的,并通过管理整合,能为医院创造出可持续性优势的能力。
而无论医院核心竞争力的要素有哪些,核心竞争力都不是单一的某一些能力,它是多种能力的组合,是多种能力一起发挥作用并效绩最大化,核心竞争力管理因此而生。不仅如此,医疗市场时刻发生着变化的、顾客的需求在变化、竞争对手的竞争力在不断提高、医疗科技发展日新月异,这些也需要通过对核心竞争力的确定、培育、应用和评价等进行系统的全过程管理和实时的循环过程,以确保核心竞争力保持与当前市场环境、未来可预见市场环境变化相适应的领先性,持续给医院带来竞争优势。
既然如此,医院核心竞争力的管理又有哪些特点?内容又是什么?
一、医院核心竞争力管理的特点
核心竞争力的管理有三个特点:一是管理的连续性。即对核心竞争力运作全过程的连续管理,而不只是局限于某一阶段的管理;二是管理的循环性。对核心竞争力运作过程的管理并不是一次性的,而是循环往复不断提高的,即不是说一项核心竞争力从确定、培育、应用到评价就意味着管理的结束,而是要不断循环往复,从而在循环中不断的使核心竞争力的内涵和价值得到提升的。三是管理的动态性。核心竞争力的管理必须和行业发变革方向相一致,当重大变革发生之时,需要判断哪些能力将过时或者不适应,哪些能力需保持或者加强;如何更好的利用现有资源和能力,需要发展哪些新的能力和核心竞争力。当进行战略总结的时候,这时应探讨这些问题――放弃和调整即将过时的核心竞争力和核心能力;维持和提高现有的核心竞争力和核心能力;更充分利用现有的核心竞争力和核心能力;发展和获得新的核心竞争力和核心能力。
二、医院核心竞争力管理的内容与步骤
1.医院核心竞争力的确定:
要对核心竞争力进行管理,首先要确立什么是核心竞争力。这就需要医院决策者对以下问题做出判断:医院核心竞争力有哪些?医院的核心竞争力是否与市场机会能力相一致?医院只有在认真审视自身发展的潜在机会,确定医院的战略目标,弥补、改善、增加或提升原有资源与能力,才能形成核心竞争力。
(1)列举医院所拥有的业务能力并进行甄别
该步骤将医院运营过程的重要环节和能力进行列举,她将包涵医院价值链的任何一个方面。对所列能力进行比较判断,判断出什么能力属于一般能力、核心能力或者核心竞争力。
(2)核心竞争力带来竞争优势的持久性
由于市场的激烈变化,医院某个方面的竞争优势暂时非常明显但很快消失,而核心竞争力应该是在较长时期内动态使用医疗市场变化,并能为医院带来长期的竞争优势。
2.医院核心竞争力的获得
(1)医院从外部获得核心竞争力:
医院联盟,院校联盟,医院、高科技研究机构,医院、高科技公司联盟等等甚至医院之间互相兼并,这些都是医院从外界获得竞争能力的一种途径和形式。这些都有助于医院专业、管理能力的优势互补,创造新的交叉知识。能扩大规模、提高能力、优化医院配置、建立新的医院机制,构建医院新的医疗特色,提高医疗市场竞争力。
(2)医院内部获得核心竞争力:
首先,医院从决策层到最基层的每一位成员,都应该意识到医院核心竞争力战略在市场竞争中的作用,重视、关心医院核心竞争力的培养;要分析医院现状,认真评估医院优劣势、分析医疗市场和国家卫生政策情况,识别、挖掘出医院现有核心竞争能力并加以培养。医院内部要培育核心竞争力,需要注意一下四个关键元素。
A、关键元素一:医院文化
医院文化建设就是要引导员工树立起共同的信念、共同的医院价值观、共同的发展目标、共同的行为准则,进而增强医院的凝聚力、吸引力、向心力和核心竞争力。构建医院文化,发挥医院的核心竞争力,要凝练医院精神,升华医院的核心价值观;要树立个性化服务理念;要建立学习型组织;要培育团队精神;要坚持医院创新、重视学科建设;要打造良好的医院品牌。
B、关键元素二:绩效管理
现如今医院面临激烈竞争,医院的效绩管理关键在于提高管理效率和服务水平。现代医院必须建立合理、有效的效绩管理制度,激励医院职工充分发挥自己的潜能,为病人提供优质、高效的医疗服务,从而增强医院的核心竞争力。
C、关键元素三:学习型
医院作为提供医疗护理服务的知识密集型机构,如果能以创建学习型医院为抓手,不仅有利于提升全员素质,有利于引领全员职工加速知识的更新,而且能够尽快的增强医院的文化底蕴和综合实力,增强医院的可持续发展,从根本上打造医院的核心竞争力。
D、关键元素四:人才队伍
医院的建设与发展关键在人,特别是要更多的拥有高素质、高技术、高水平的医务人才。因此,医院只有大力推行合理的人才资源管理战略,与时俱进,积极做好人才引进、培养工作,力争打造一支高素质、高技能、高效率的人才队伍,才能使医院在激烈的竞争中立于不败之地。
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