探讨医院品牌经营与战略分析

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跨入21世纪，医院将面临一个理性消费的时代、知识经济的时代、全球经济一体化的时代和微利时代。这些时代特征决定了我国的医院管理将逐步进入以患者满意度、忠诚度、医院知名度和美誉度为中心的品牌经营时代。医院只有加强品牌建设，实施品牌经营战略，才能创造优势，增强竞争能力。一个品牌所拥有的巨大价值在企业经营中的重要性已经不言而喻了，但对医院品牌的研究几乎未涉及，笔者试图对医院品牌经营战略作一探讨。

1．医院品牌的提出

我国医院大多是在计划经济体制下建立和发展起来的，从医疗行政部门到医院，从院长到普通员工都已习惯按部就班进行运作，按顺序号排名次，按标准建设科室，按上级指示安排医疗活动等，医院缺乏经营管理的意识和品牌意识。随着市场经济体制的不断完善，以及我国加入WTO所带来的冲击，都要求医院必须面对医疗市场竞争的现实，树立起经营意识和品牌意识。

2．医院缺乏品牌意识的主要表现

2．1 没有注重特色品牌的创立

计划经济体制下，医院仅冠以地域名或第一、第二等顺序号以便于计划管理，并未注重医院品牌特色，使社会和同行缺乏深刻认知。

2．2 市场排序最终靠综合实力

在特殊历史背景下或市场经济初期，各地区排序具有一定的自身规律，但随着市场经济体制的不断完善，行政排序号已不为市场长期认可，有的并非名副其实，医院需要自身的经营努力，增强自己的综合实力。

2．3 缺乏名气的经营意识

医院在建设和发展过程中都会形成各自的名气或名医、名科和特色。而现时医院对名气的管理，并非属经营范畴，不是有目的地去维护、发扬、扩大名气，而是随波逐流，任其自生自灭。

2．4 缺乏品牌经营的方法

在市场经济、知识经济和WTO的挑战下，我们与国外或合资医院相比，在资金、设备、引进人才和服务上都处于弱势，只有一种患者的习惯和熟悉会产生一种维持力量，但就是这种吸引力也会逐步失去。

因此，医院现在不应是再争论需要不需要经营、存在不存在品牌的问题，而是应努力去树立和创建品牌经营的时候了。过多地浪费自己的准备期、成长期、成熟期，对医院的生存与发展毫无益处。

3．医院品牌经营的相关问题

3．1 何为品牌及品牌经营

医院品牌是多因素的相互组合，本身没有物质实体，须通过文字、符号、标记等载录下在医疗市场中医院的个性、功能特点及相关的价值、品质等，以识别于其它医院。品牌是患者对一所医院、一个专科或名医的价值取向的总结，也是一种品质和放心求治的担保。品牌具有排它性、专有性、持续性等特点，强势品牌能成为市场的引导者。

3．2 医院品牌形成的客观动因

医院在医疗活动中所形成的品牌，不能改变医疗活动本身，而是指要在患者和社会中找到一个立足点或占领一个有利的地位，就是求得患者认知，并转化为吸引患者医疗行为的引导力。这种客观动因主要有四个方面：

3．2．1 患者求医过程是联想和期望的过程。如果患者寻医看病，只是随便找一家医院、科室、医生就诊，他也许不会比较和体会出什么。但如果请国家级名医会诊一下，也许会使他的联想和品味丰富起来、感觉灵敏起来，感受到与众不同和生理、心理的问题得到了权威解答。

3．2．2 患者求医过程有一种习惯和熟悉力，要改变需付出更大的努力。每个患者都有自己的医疗习惯和对熟悉环境的亲合力，这也是医院品牌形成的客观基础动因。如果需要患者改变自己的习惯和熟悉力，从原来认可的医院走到另一家医院去，这需要后者做出超出前者几倍的努力。

3．2．3 患者求医过程受从众心理和社会主流选择作用力的影响。某个特色专科每天可吸引上千名患者就诊，并非该专科门诊的医生个个水平都胜人一筹，而是医院的医疗品牌推动着人们的求医过程，在选择主流上趋于一致。

3．2．4 患者求医过程中的记忆和选择是有限的。心理学研究表明，很少有人能列出同类消费领域中七个以上的品牌，医疗过程亦然。患者准备就医时，其头脑中往往已经对自己将去的医院排出了一个顺序，如果某个医疗品牌一旦抢占了首选的位置，患者选择就诊的可能性最大，就会在医疗市场上占有较大的份额。反之，被遗忘的医院被选择的可能性也就最小。

3．3 医院品牌经营之策

医院的医疗品牌形成与全院每个员工都相关，虽然医院的大多数员工都能清楚地说出自己工作的性质，但他们大都尚不很清楚自己应当如何来提高医院的品牌资产。

医院品牌经营实质是医院之间实力的较量过程，也是医院管理者特别是院长们在医院管理中经营能力的比较过程。无论是有意、无意，这其中都包含着许多重要的医院品牌经营策略问题。

3．3．1 求先之策。求先一是品牌占先，即抢先进入患者心理；二是实力占先，确立第一选择为主，占据优势，第一具有巨大势力，称之为正宗。

3．3．2 求新之策。医院的医疗品牌的生命力在于求新，只有开展新技术、新项目、新特色、新服务，才能适应医疗市场的需求。

3．3．3 避强之策。强弱分明的两个医院正面竞争，结果只有弱者失败。因此，与综合实力强大的医院竞争，不能简单地模仿，而要另辟蹊径，避其锋芒，才能取得竞争的成功。

3．3．4 选空之策。任何强大的专科，再有优势，也有一定的空隙，谁能寻找到了这个空隙，谁就赢得了市场，成为后起之秀。

3．3．5 超强之策。医院品牌的树立过程就是一个市场化经营不断强化、再强化的过程，即追求名牌更大、更强、更新的过程，市场占有份额也就更多、更大。

3．3．6 泛化之策。一科一品、一院一品都是医疗品牌经营的基本要求，但任何医院的单一化都意味着起始化。医院品牌经营要以一品为主，多品联动，走泛化之路，形成相关医院品牌多元化经营的格局。