医院经营该如何筹划与谋略

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　　医院战略有不同的层次，可分为：总体战略、业务战略、职能战略。

　　总体战略是医院最高层次的战略。它根据医院的目标，选择医院的经营领域和发展方向。从医院的经营发展方向到医院各部门的协调，从医院有形资源的利用到医院价值观念、文化环境的建立等，都是医院总体战略的重要内容。从其形成的性质看是关乎医院全局发展的、整体性的、长期的战略行为；从参与战略形成的人员看，主要是医院的高层管理者；从对医院发展的影响看，与医院的可持续发展密切相关。

　　业务战略是医院各业务经营单位的战略。经营战略是在总体战略的指导下，具体科室的经营计划和方略。业务战略着眼于专业科室的局部战略问题，关系着某一具体的服务和市场，在一定程度上影响医院总体战略的实现。

　　职能战略是医院职能部门的战略。它是医院职能部门创建和有效运用研究开发、医疗服务、财务运营、人力资源等方面的机制和方略，以保证医院总体目标的实现。职能战略着眼于医院的经营目标，进行相关的策划，提出目标实现的具体措施和计划，促进和保证医院战略目标的如期实现。

　　 战略制定必须以更新经营理念为前提

　　医院宗旨的陈述是制定医院战略的基础和起点。医院宗旨要回答“医院为什么存在？医院要干什么？”的问题。医院宗旨是医院经营理念的集中体现。在社会主义市场经济体制下，医院经营理念主要包括以下7个全新观念。

　　客户观念：随着医疗卫生市场激烈的竞争，医疗服务的买方市场逐步形成，病人对医疗服务的要求越来越高，选择医院的意识越来越强。因此，医院要树立病人第一的观念，一切以病人为中心。

　　质量观念：树立质量是生命的服务观，实行全员质量管理。实施：

　　①医院文明建设与全优服务结合；

　　②发展科学技术与提高医疗质量结合；

　　③提高工作环节质量与医疗终末质量结合；

　　④落实权责与激励结合。

　　运用PDCA循环管理原则，以检查抓落实，增强全员质量责任意识。

　　市场观念：市场观念是指医院管理者应具有强烈的市场意识，也就是按照市场需求即病人需要来调整医院服务活动的观念。

　　竞争观念：对外，即医院之间的竞争是各自实力的较量，是人才、技术、设备、质量的竞争，也是医院之间经营管理及对外适应能力等方面的竞争。对内，竞争是医院人事、分配机制产生活力的根源。

　　开发观念：医院管理者应具有开拓创新和应变的经营观念，在人力资源、技术资源、管理资源及市场等方面进行开发。

　　人才观念：医院管理者要具有研究人才成长、发现、选拔、合理使用和有效培养人才的观念，也就是研究智力投资或智力开发的观念。

　　效益观念：医院管理者应具有以社会效益为首位，不断提高经济效益的观念，这是经营理念的核心观念。

　　波特竞争战略与医院战略管理

　　为理论界和企业界所熟知的三大竞争战略，是由着名战略管理学家、美国哈佛商学院的迈克尔？波特教授提出的，即通常所称的通用竞争战略。波特的三种竞争战略分别是：低成本竞争战略、差异化战略和集中型战略。低成本竞争战略即指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。低成本战略的意义是通过成本优势使企业在相同的规模经济下，取得更大的盈利，积累更多的发展基金，或在不利的经营环境中具有更强的生存能力。

　　低成本优势的另一含义是这种优势的可持续性。差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务取得竞争优势的竞争战略。这种战略要求企业在产品的设计、品牌设计、生产技术、顾客服务、销售渠道等方面，提供竞争对手不具备的、不同的产品和服务。这种战略要求企业在产品价格、成本等方面，不仅可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，同时，也避开了激烈的价格竞争。

　　由于产品或服务的独特性，增加了对顾客的吸引力，减少了顾客对价格的敏感性。集中型战略是指企业的某一经营领域主攻某个狭窄的特殊顾客群，某一产品系列的一个细分范围或一个地区市场，在这个狭窄的领域内，实施低成本或实施差异化，或是二者兼而有之的竞争战略。

　　波特认为，企业只有在其经营领域内选择上述三种战略的一种，企业才能发展，才能在竞争中获胜。而美国的另一位管理学者海尔（hall）则认为波特实际上只是提出了两种战略，即低成本战略和差异化战略，而集中型战略不能作为一个独立的战略。笔者同意海尔的观点。事实上，集中型战略是差异化战略、低成本战略在一些局部领域的集中运用。市场竞争的历史经验和教训告诉我们，低成本战略和差异化战略对企业的生存和发展具有十分重要的意义。

　　从波特竞争战略中，我们可以发现其基本观点：企业战略的关键是确立竞争优势。如何确立和发展竞争优势，则需要管理者对SWOT（优势、劣势、机会、威胁）进行组合分析，洞察环境变化的趋势，把握机会，规避风险，发挥优势，弥补劣势，将外部环境变化所出现的机会和企业本身优势之间形成交集，寻找未来最佳经营范畴。波特的三种基本竞争战略理论发展完备，广泛地应用于一般产业的分析中，为决策者进行产品定位、实现利润最大化和提高竞争地位提供了清晰的指导。波特竞争战略中的“企业”被定义为“相关经济活动的集合体”,因此，波特用于单个企业的竞争战略在某种程度上可以借鉴来分析医院竞争战略的选择。

　　根据波特竞争战略，医院的竞争战略可以划分为低成本战略、差异化战略和专业化战略。不同类别、规模、资产性质的医院，要根据自己的目标市场定位，选择合适的竞争战略来经营自己的医疗业务。每个医院管理者必须把握多变的环境，根据自身的特点，确定战略目标和方向，构建和发挥自己的竞争优势。

　　医院战略规划的制定

　　（1）SWOT分析

　　SWOT分析就是对医院的优势、劣势、机会与威胁进行分析。在分析时要把所有的内部因素集中在一起，然后，用外部的力量对这些因素进行评估。SWOT分析通常有四个步骤：

　　一是医院内部的环境的分析，找出自身的优势和劣势：医院的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能的独有。医院的劣势是指执行策略、完成计划、以及达成确立目标时可以利用的能力、资源、以及技能的缺失。影响这些优势、劣势的主要因素包括有对市场的控制能力、核心优势、经济规模、成本、领导和管理能力、技术能力、专科特色、服务差别等。

　　二是分析医院的外部环境，认识机遇与威胁：医院的机遇是在环境变化的趋势中，对医院的生存与发展有吸引力的、积极的、有促进作用的方面；医院的威胁是指在环境趋势中对医院的生存发展有不利、消极的、有抵抗作用方面。优势、劣势、机会和威胁都是相对的、动态的，是在特定时间和特定区域内通过比较而识别的。

　　三是组合医院的优势、劣势、机遇与威胁：

　　①把识别出来的优势分成两组，一组是与机遇有关，另一组与威胁有关；

　　②把识别出来的所有劣势分成两组，一组与机遇有关，另一组与威胁有关；然后构建一个表格，每个单元占1/4;

　　③把医院的优势与机遇、威胁的两组配对，也将劣势与机遇、威胁的两组配对，分别放在单元格内。

　　四是制定不同的医院战略：

　　①在某些领域内，医院可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有不利的趋势；再者些领域或趋势中，医院存在着某种劣势。医院的战略选择就是把这些劣势消除；

　　②在某些领域内，医院可能面临一些机遇，或者在变化的环境中，有一种有利的趋势；在这些领域或趋势中，医院存在着某种优势。医院的战略选择就是要利用这些机遇形成自己的真正的优势；

　　③在某些领域中可能有潜在的机遇，但医院存在着某些劣势，医院的战略选择就是要把这些劣势加以改变，逐步形成自己的优势；

　　④在某些领域中可能有潜在的威胁，但医院存在着某些优势。医院的战略选择就是将这些优势加以保持和发扬，并保持警惕，随时监控威胁的发生。

　　（2）提出战略备选方案

　　在进行充分的战略分析的基础上，可以提出医院的战略备选方案。提出战略选择方案时需要考虑的最基本问题是“哪一种战略方案最明智？人们选择战略方案时往往考虑那些显而易见的战略，因此，在医院战略选择的过程中，可供选择的方案越多越好。

　　评估战略备选方案

　　按战略分析的原则评估各备选方案。一般要抓住一下两个基本点：一是要选择的方案是否发挥了医院的优势、克服了弱点、善用了机会，并将威胁削弱到最低程度？二是战略方案是否可被接受？问题的关键是医院利益相关者能否接受这个战略方案？

　　战略选择

　　在战略选择的基础上，由医院的决策者进行战略选择。选择的战略方案可能是一种，也可能是一种组合。医院决策者和利益相关者的价值观和期望在很大程度上影响着战略选择。

　　制定战略计划和政策

　　根据选择的战略方案制定相应的政策、策略和战略实施计划。首先需要确定目标和任务，确定战略实施的指导思想和原则，明确要做什么、在什么时间做、有谁去做、需要什么资源、资源如何分配。也就是要制定详尽的战略实施计划。战略计划的目标是使用正式的计划系统来实施医院战略，并将医院战略行为时间表化。一般有三种战略计划方法：

　　①从上到下，计划主要从医院高层开始并控制；

　　②从下到上，计划主要从医院各个部门开始，医院只是加以引导，说明其要求，医院高层最后判断各部门提交上来的计划；

　　③综合的，在医院高层和各部门间开展连续的讨论。