探讨医院人才管理与评价体系

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　　一、开展岗位定期聘任工作

　　2010年3月该院开展了全员岗位聘任工作，医院创造一个公平、平等、竞争、择优的用人环境，建立一套干部能上能下、充满竞争和活力的管理机制，形成一套完备的管理制度，定岗定编、强化聘任、竞争上岗等人事制度改革措施。所有岗位均提出具体聘任标准。行政职能部门正副主任、临床医技科室主任、护士长、大科主任和班组长全部通过竞聘产生。

　　医院再次细化主任助理量化考核标准，同时将两届主任助理动态量化考核的成功经验，首次引用至护士长竞聘方案中。民主测评不再是唯一的评定因素，学历、业务能力、工作业绩、完成临床导师培训都成为量化考核内容。在行政职能科室，医院还首次实施了一级科员的竞聘和管理。其中提出科级干部后备干部培养内容，一级科员和主任助理将作为职能部门主任与临床主任后备干部培养人选。

　　经过现场竞聘和公开投票，一大批年轻的业务骨干走上医院中层干部的舞台。涌现出我院第一位聘用制人员任护士长，第一个80后行政职能部门副主任，7人成为首批80后护士长。

　　这次的岗位定期聘任工作方案全面、民主、科学，职工参与踊跃，过程开展非常顺利和有序，人员整体素质好，群众认可度非常高，充分展示了医院管理团队的知识、水平和能力，形成了良好的人才梯队，也必将进一步推进医院快速、科学的发展。

　　二、修订《湖南省儿童医院品绩管理实施方案》

　　2010年再次修订《湖南省儿童医院品绩管理实施方案》。医院始终坚持以人为本的管理程序和措施，不断探讨具有与时俱进的人力资源管理体系，健全具有促进作用和激励机制的评价手段，全面提升行政职能部门的工作责任感和执行力，进一步增强团队的凝聚力和创造力，促进医院可持续快速发展。为提高管理水平，适应医院人才建设与学科发展修订及完善“三大纪律八项注意”的具体内容，明确考评内容及评分标准，每月自评，监审部、院办、质管部、拓展部等部门组织考核，人力资源部根据考核结果与个人职务津贴直接挂钩，年度品绩考核得分与年度评优评先资格相结合。通过品绩考核实施执行，我院真正打造出一只具有儿童医院特色的优秀管理团队。

　　三、行政职务与专业技术职务均分层次管理

　　根据科学发展观的原则，为构建以德、能、勤、绩为主要考核标准的干部评价机制，充分调动管理人员的能动性、创造性和自律性，明确岗位职责与责任，真正做好聘任干部的管理，打造出一支高素质、高执行力、高效率的管理团队，为医院的持续快速发展提供有力的组织保证。该院将行政职务及专业技术职务均分层次动态管理，打破以前只上不下的现状，促进行政管理队伍与专业技术梯队的合理化，激励各类人员创造更多的工作业绩，确保医院的可持续快速发展。

　　在行政职务中该院实行按副科二层次，正科及以上均是三个层次动态管理。每个层次都提出相应的量化考核指标，每年考评一次。

　　在专业技术职务方面，该院在国家聘任标准上根据医院学科发展状况提出符合医院特点的聘任条件，并在前两年分层次管理经验下修订方案，首次提出初级四层次、中级六层次、副高八层次、正高十层次动态管理。每年考评一次，与职称津贴挂沟。

　　四、加强国际合作交流，培养复合型人才

　　该院在人力资源部下新设国际合作交流办，将年轻骨干派到国外学习研修；送专家到国外做访问学者；根据学科建设考核情况安排学科带头人外出考察；参与学科查房，全面普及英语查房的水平和能力；举办英语角，提高全员英语交流水平。

　　现在医院已成功举办三届“儿科危重症救治和急症医疗技术培训班”,来自非洲、亚洲等20多个国家的60多名学员参加了培训，受到国家商务部的充分肯定。2010年9月3日，该院和复旦大学附属儿科医院联合主办的“2010儿科危重症国际论坛”在医院隆重举行，来自美国等国家的10余名国际知名儿科急救专家及我国200余名儿科医护人员分享了儿科危重症专业的最新研究成果，该院的儿科急救模式得到了大家的认可。这些措施培养出医院符合现代医学多方面发展的复合型人才。
 

五、其他人事干部考评管理

　　1、学科建设彰显品牌。该院现有小儿急救等省级重点专科5个，定期评选医院首席专家、医院优秀专家和学科领军人才，设立了“赵祥文”奖，每年评选“十佳科技能手”,对医院做出突出贡献的学科带头人和青年骨干进行奖励。每年对学科带头人进行考核和评定，定期组织举办各种学术讲座及报告。2010年厅级以上课题20余个，1项科研课题获省医学科技二等奖、两项获三等奖。2010年11月4日以祝益民教授领衔的课题《儿童公共卫生事件有效救治的研究与探讨》荣获第五届“宋庆龄儿科医学奖”,彰显了医院科技实力。

　　2、规范教学培育人才。实施临床住院医师“3+2”规范化培训、研究生“1+3”规范化培训、临床导师制青年骨干3年培养、6年内准入护士规范化培训及后勤人员全面规范化培训与考核，开办研究生班，全面推进医院人才建设。2010年9月17日，南华大学儿科学院在我院挂牌成立并启动，标志着医院真正实现从临床到教学、医疗到科研的转变。

　　3、建立优秀学科带头人动态考评机制及临床导师动态考评机制。

　　以上这些管理措施，是在厅党委正确领导下，医院领导班子花费多年心血探索出的先进经验总结。这些措施的真正实行，保证了我们医院年增长率30%以上，形成了医院发展快和人才成长相匹配的科学模式。医院不但年轻医务人员的工作热情和积极性高，中青年骨干发挥中坚作用，而且每年晋升高级职称30名以上，还有一批具有影响和发展潜力的拔尖人才。

　　六、当前存在的问题与原因

　　1、医院是人才与知识密集型单位，要适应社会的发展和健康的需求，就必需有很好的品牌和影响力，成为名院就必需有名医，目前医院的知名专家是不够的。

　　2、高级专家充分发挥作用的环境尚需优化，临床医学专家施展才华的平台尚不成熟，如专家多点执业、临床重大课题难以申请等。

　　深化干部人事制度改革工作不是一个单位能独立完成的，这是一个与国家政策息息相关的工作。只要始终坚持科学的发展观，不断在卫生人才管理方面开拓创新，总结经验，这项工作一定能成功实施。