绩效评价在医院管理中的运用

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　　1.1 绩效

　　从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，它包括个人绩效、部门绩效和组织绩效三个层次。组织绩效是建立在部门绩效和个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证部门和组织是有绩效的。员工绩效直接影响部门和组织的绩效；组织在运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。

　　从经济学的角度看，绩效是员工对组织的承诺，当员工完成了他对组织的承诺（绩效）的时候，组织也按对等承诺关系给予员工薪酬。这种等价交换原则体现了市场经济运行的基木规则。

　　从社会学的角度看，绩效意味着个体承担的社会职责。作为社会的一员，他必定受惠于其他社会成员的绩效存在，因此他必须以他的绩效存在回馈社会。

　　1.2 绩效评价

　　所谓绩效评价，就是通过将员工个人目标与组织战略目标相结合，不断挖掘员工潜力，提高员工工作效率，使组织获得更高绩效、个人获得更好发展的一种系统的、整合的管理思想和管理方法。

　　绩效评价作为一种系统，它的内容包括绩效目标与指标的确定、评价方法的选择、沟通体系的建立以及评价结果的应用等；它的实施过程包括计划、辅导、评价、反馈等四个环节。

　　2 国内医院绩效评价应用状况

　　通过检索、查阅相关资料发现国内医院的绩效评价有如下特点。

　　（1）在实施形式上多以“绩效考核”为主，占所收集文献的绝大多数，尚没有一家医院采用绩效评价的模式，说明绩效评价的概念和作用尚未被国内医院普遍认知。

　　（2）在实施目的上多以“经济收入分配”为主，约占三分之二，很少将绩效考核与医院战略管理相联系。

　　（3）评价对象的不完整性：有侧重主诊医师、护理人员的，有侧重职能部门和科主任的，也有涉及全体医护人员的，这可能与医院所处的发展阶段和评价目的的不同有关。

　　（4）在评价主体上，有些单位已普遍意识到单一评价主体的局限和不足而采用了“多源”的绩效评价主体。

　　（5）评价内容多以经济核算和成本核算为主，但这种方法已逐渐暴露出其不利于医院长远、和谐发展的弱点。

　　（6）在评价指标和权重的设计上，受实施目的的影响，对医疗质量和病人满意度重视不够，未能正确体现社会对医疗卫生行业的价值观要求。

　　（7）在评价周期上，多数医院采用月份考核和年度考核相结合的方法。这与国有医院的“事业单位”性质有关。

　　（8）在实施过程中，不重视沟通和培训，不重视绩效改进和提高，纯粹是为了“考核”而“考核”,从而使绩效考核流于形式。

　　综观以上国内医院绩效评价现状所呈现出来的特点，可以看出，国内医院的绩效评价受我国整体医院管理水平和管理队伍职业化程度较低的双重影响，在形式上目前还停留在“绩效评价”这一绩效评价循环的中间环节上，没有形成一个完整的绩效评价循环；在应用上也未充分考虑医疗组织及医务人员特点。即便考核体系中使用了现代绩效评价的部分理论和方法，所涉及到的也只是初级的，不是系统的、有意识的绩效评价。

　　3 医院基于战略的绩效评价系统设计

　　为保证医院基于战略的绩效评价系统设计有效性，需要重点把握医院战略目标、人力资源管理和环境因素的特点及其对于绩效评价系统的影响，这种影响也可以理解为是基于战略的绩效评价系统对这三个方面的要求：一是基于战略的绩效评价系统要求医院的战略目标是清晰的，可分解的，并且所有医护人员对目标的理解是一致的。二是基于战略的绩效评价系统要求医院要按照医疗卫生事业单位人事制度改革精神，通过职务分析，明确个人职责，制定科学有效的人力资源管理措施。三是基于战略的绩效评价系统要求医院要充分利用环境因素，促使变革，为医院导入绩效评价方案提供最佳时机。

　　3.1 绩效评价系统框架设计

　　按照前述设计指导理论与原则，充分结合医院的绩效评价现状和存在问题的原因，设计出医院基于战略的绩效评价系统框架。
 

3.2 绩效指标体系

　　医院现行绩效评价制度失败的主要原因之一就是“考核指标的制定不科学”,因此，新方案对绩效指标体系的设计必须给予足够的重视，要充分体现基于战略和核心价值观的要求，保证个人努力方向和医院发展目标相一致，还要充分考虑到医院所具有的岗位构成复杂性、绩效群体性和行为指标难以量化等特性，以科学的理论、方法作指导，制定个人的绩效指标。

　　医院绩效指标的设计与制定过程主要遵循六个基本步骤：

①医院战略目标的分解。

②关键成功要素的转化。

③部门绩效指标的归纳。

④个人绩效指标的形成。

⑤绩效评价指标权重的确定。

⑥绩效评价指标标准的取值。

　　3.3 绩效评价系统的实施

　　当医院建立起绩效评价的体系框架以后，就可以按：绩效计划→绩效辅导→绩效评价→绩效反馈→绩效再计划……的顺序进行循环实施了。

　　4 基于战略的绩效评价系统实施措施

　　由系统管理理论可以知道，基于战略的绩效评价系统在组织运行过程中并非独立存在，它是作为组织运行这个大系统中的一个小系统或是一部分来发挥作用的。既然这样，绩效评价系统的建立和实施必定与组织其它管理系统相互影响和作用，或者说绩效评价系统的建立和实施有赖于一定举措的存在和影响，如正确的社会价值观与医院文化、高效的组织结构、制度的创新与建设、绩效评价导入和操作的培训等。

　　4.1 培育正确的价值观与医院文化

　　医院价值观是指医院对职工各项诊疗业务活动的正确与否的判断。它是医院生存与发展的指导思想和基本准则。价值观塑造是医院文化建设的核心。国有医疗机构的性质和行业特点以及医院的生存环境决定了医院必须培育以社会主义价值观为核心的医院文化。

　　医院文化的内涵包括：

①职工对医院的认同。

②职工与组织一致的目标和共同的价值观。

③医院内部规范的制度与和谐的人际关系。

④领导者以人为本的管理思想。

⑤赏罚分明的组织制度。

⑥强大的凝聚力和良好的团队精神。

⑦对外部环境的适应能力。

　　4.2 建立高效的组织结构

　　如果说医院文化是组织的灵魂，适宜的、富有效率的组织结构就是组织的骨骼。高效的组织结构不仅是营造医院开放性内环境的必需条件之一，还是医院内外环境之间进行相互联系和发生作用的“信息通道”,对医院实现绩效评价的目的有着重要的影响。因此，毛静馥等人将高效的组织结构列为医院绩效评价的基本要素之一。

　　4.3 进行制度的创新与建设

　　对医院来讲，进行医院文化建设，必须有一个与医院价值观相符合的制度环境。我国著名经济学家吴敬琏明确提出“制度重于技术”,并且“检验一种制度安排是否适当的最终标准，在于它是否有利于发挥掌握着人力资本的专业人员的积极性和创造力。”如果医院没有全面成熟的工作制度，规范的管理程序，那么医院的一切工作都失去了衡量标准，变成无序管理。

　　4.4 注重绩效评价导入的培训

　　实施绩效评价唯一的目的是提供一条医院同职工之间通过相互合作，帮助职工改进绩效，解决工作中存在的问题的途径，并非是为了寻找职工的缺点；通过培训让所有医务人员明白：虽然绩效评价表面上关注的是绩效低下的问题，实质却旨在帮助每个职工取得事业上的成功与进步；绩效评价通过在平时投入大量的时间进行沟通与辅导，做到防患于未然，最终将给医院和职工带来长远效益。

　　4.5 加强绩效评价操作技能的培训

　　医院现行绩效评价制度存在问题的原因之一就是缺乏针对绩效评价操作技能的培训。基于战略的绩效评价系统涉及大量全新的理论和操作方法。如果主管人员和职工在实施过程中不能熟练掌握这些理论和操作技能，譬如如何设定绩效指标和标准、如何收集绩效信息、如何进行绩效沟通等，就很难保证他们能正确地运用绩效评价这个管理工具，也就无法达到绩效评价的目的。

　　5 结束语

　　社会主义市场经济体制改革的重要任务之一，就是要调动一切积极因素，最大限度地解放劳动生产力。建立绩效评价系统需要了解医务人员对医院文化、医院管理制度、工作环境、激励措施和待遇等的满意度，满意度高的医务人员，不仅提供的服务质量好，而且对患者的反应性也好。虽然令医务人员满意并不是医院改革的最终目标，但如果医生和其他工作人员对工作现状不满意，没有积极主动的工作态度，即便是技术最优秀的医学专家，也不可能产生理想的工作绩效，医院整体绩效的提高、竞争优势的取得也就无从谈起！