流程管理在医院战略变革中的适用性分析

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随着全球信息化的迅速发展，并且渗透到社会的各个领域，其先导作用也日益明显。而卫生行业市场的竞争日益激烈以及医疗保险制度的改革，使得医院不得不寻求更好的载体去提高医院的医疗服务质量、管理水平，提升医院良好形象，信息技术恰恰是较为受宠的手段，因此建设数字化医院成了医院发展的必然趋势。医院只有实现数字化才能提高管理水平，增强综合竞争力，才能适应社会的变革，跟上时代的脚步。数字化医院的实现将使医院服务无围墙化，从医疗型向保健医疗型扩展，从点向面辐射，向社区延伸，从而为大众提供更加全面基础的医疗保健服务。
　　近期，卫生部召开多次会议，强调要推进以电子病历为核心的医院信息化建设，加强医疗服务体系建设。然而任何先进的信息技术本身都不可能自然成为先进的管理模式，以先进的信息技术包装陈旧的医院管理模式是行不通的，数字化医院要从根本上实现医院人流、资金流、物流、时间流管理的计算机化，就必须改变或者优化原有的流程，摒弃其弊端，因此，对流程管理（BPR）相关理论技术在医院数字化建设中的分析与思考就有了必要性。
　　1流程管理（BPM）
　　流程管理(Process Management，PM)又称业务流程管理或企业流程管理(Business Process Management，BPM)，它是20世纪90年代企业界最早提出，并应用于企业管理的一种新的管理思想和方法。作为现代企业管理的重要方法和技术，流程管理在提升企业业绩和客户满意度方面发挥着越来越大的作用，它一经产生便受到管理学者及企业界的普遍关注。目前国内一些医疗机构也开始尝试应用流程管理的理念改善服务和管理。
　　流程管理是一种以规范化的、构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化方法。其基本思想是：①以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，强调流程的整体性；②突破原有的思维定式，对业务流程进行规范化的设计；③倡导顾客至上的经营理念，建立优质服务的竞争优势；④实行以人为本的管理，让员工成为复合型人才，并对员工授权；⑤彻底抛弃旧观念，建立新的企业观。流程管理强调规范化、持续性和系统化，强调各经营流程间的相互匹配和对所有流程的总体规划。
　　2业务流程重组（BPR）与流程管理（BPM）
　　1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）的概念。BPR（Business Process Re-engineering）是指：以业务流程为改造对象和中心、以客户需求和满意度为目标、对现有业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业在经营成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。BPR一度成为欧美乃至世界关注的热点。约有70%～75%的欧美企业已经或正计划实施BPR，同时也有70％的BPR项目五年后归于失败。一方面是实施者误择时机和重组环节，忽略了人的因素，另一方面是BPR的不成熟和存在的固有缺陷，巨大的成功背后也潜藏着巨大的失败。
　　BPM是在组织内部建立起来的一种理念，是对这个组织的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR相对来讲是对组织做一个很极端的变化，对组织的整体，甚至包括基础组织结构方面，都做出很大改动，所以进行BPR项目的风险很高。BPM不一样，它作为一个管理的方法，对于组织的流程进行管理，主要是对组织的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、描述，最后通过IT 技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM 是基于不断的变化的。
　　BPM是一个持续性的活动，要在组织内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在 BPR 的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：组织的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，而中间这些大的变化被称为BPR。即BPR可以作为BPM的一个阶段。
　　3业务流程集成（BPI）与流程管理（BPM）
　　业务流程集成（Business Process Integration,BPI）兴起于20世纪90年代中后期，是继EAI之后的第二代集成技术。BPI集成技术通过实现对企业业务流程的全面分析管理，可以满足企业与客户、合作伙伴之间的业务需求，实现端到端的业务流程，顺畅企业内外的数据流、信息流和业务流。BPI集成技术是当前集成技术发展的主流。
　　BPI涵盖了EAI和BPM/BAM的概念，它实现跨越不同应用系统、人员、合作伙伴之间业务流程和信息的管理，具有图形化流程建模、模型驱动的业务流程管理、管理系统、人员和合作伙伴的活动、由上至下的建模、流程状态的全局可视性、流程模型的时间和异常管理、业务流程分析和业务流程智能、动态反馈和业务流程的动态适应能力、支持Web Service等核心能力。可以简化组织业务流程，使其易于重用、管理、监控和扩展，能够使企业更高效、更经济地整合内部系统以及外部合作伙伴，从而为组织节省成本，提高投资回报率（ROI）。
　　4工作流与流程管理（BPM）
　　工作流的概念产生得比业务过程管理早，它起源于办公室自动化，可以追溯到60年代底和70年代初。它强调业务过程的自动化，因此在不需太多人工干涉的业务过程上用得比较多。相对于工作流，BPM更属于是管理和组织的概念，而工作流则侧重技术层面的实施和运行业务流程。从这种角度看，工作流可以说是业务流程管理的子集。基于这两个概念，有工作流管理系统（Workflow Management System）和业务流程管理系统(Business Process Management System)。这两种系统的区别就在于工作流管理系统只能定义和运行业务过程，并不考虑业务的优化，而业务过程管理系统还能监控运行的业务过程和分析评价业务过程的效能，同时实现与各类应用软件的集成。
　　5企业资源计划（ERP）与流程管理（BPM）
　　企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在制造资源计划（Manufacturing Resources Planning, MRP II）基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。erp系统是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
　　近几年，欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示在已经上了ERP等信息系统的公司中，有80%反映如果给他们一个机会重新再做ERP，他们将首先优化生产和管理流程。企业的业务流程是一体三面的：信息流、物流和责任链。信息流是物流的指挥和控制系统。物流是价值实物的流动。责任链是所有业务流程所有者的职责的联结。对于已经应用ERP系统的企业来说，ERP是应用信息技术的信息流程，是企业业务流程的组成部分，是企业流程管理的内容之一。ERP必须与企业的流程管理现状相适应，必须有利于企业流程管理的提高。王玉荣在《流程管理》一书中用了“一个手工洗衣与洗衣机洗衣”的例子来说明ERP之前必须进行BPR的道理。在BPM的过程中，信息流的有效整合可以减少人流、物流和资金流的流量变化，提高人流与物流的效率。因此，ERP等软件不能与流程管理分离，BPM是企业成功实施ERP的基石。同样，BPM也是其它信息系统的基石。
　　6流程管理（BPM）与信息技术（IT）
　　IT(Information Technology)技术首先改变了沟通方式。其次改变了组织内权力的分配，也改变了组织的结构，使管理者的管理幅度增大而减少了管理层次，使整个组织趋向“扁平化”，更加适合市场竞争的客观需要。IT技术为流程改进拓展了空问，推动了流程管理的实现与变革。而IT技术本身不具备“流程管理”的思想和理念。因此，当lT技术刚刚在医疗行业应用时，就出现与医疗服务流程相关的一些争论，如，“以信息技术再造医院管理，还是信息技术适应医院管理?”“运用信息技术模拟传统手工作业方式，还是定义新的工作方式?”这些问题就是现代管理技术与传统管理理念和方式的碰撞。Michael Hammer一再强调，企业在贯彻信息技术之前，首先应保证流程正确无误。否则，如果在原有不合理的流程上进行信息化，往往会把无效的任务锁定在流程里，即使日后发现也会因为耗资巨大而被忽略，从而导致组织的僵化和效率低下。信息化的过程中必然伴随着流程管理的应用，二者结合有相互促进的作用。一方面，IT系统的应用拓展了流程改进的控件，推动了流程管理的实现与组织的变革；另一方面，流程管理为IT作用的发挥明确了方向，指出IT发挥的准确作用点。利用信息技术改造流程的应用实例包括：使用基于网络技术的“一卡通”，使门诊的注册、分诊、挂号、交费等手续一次性完成，大大缩短了排队等待时间；门诊医生工作站的实现使“病人选择医生”成为现实；PACS及电子病历的应用减少了病历档案存放空间，加快了病历档案的传递；信息系统可以使入出院手续办理时间明显缩短；利用Intenet技术可以实现网上咨询和网上挂号等业务。
　　7排队论与流程管理（BPM）
　　排队论（queuing theory）又称随机服务系统理论，是通过研究各种服务系统在排队等待现象中的概念特性，从而解决服务系统最优设计与最优控制的一门学科，是运筹学的一个重要分支。排队论的应用十分广泛，与流程管理有着相似之处，譬如，排队论中有顾客、服务以及输入和输出等元素，同时作为一种数学模型使流程的各个环节以及各环节之间的关系可以通过数学的方法进行量化和优化。国内已有学者通过建模测试发现病人在接受医疗服务过程中所耗费的时间段的分布，从而发现服务流程中的“瓶颈”之所在，为医院改善服务环境、改进服务模式、优化服务程序、整合人力资源等提供依据。排队论是流程管理十分有用的工具，将成为未来对流程管理深入研究的一个方向。
　　8临床路径（CP）与流程管理（BPM）
　　临床路径是指对服务对象的健康负责的所有人员，包括临床医学专家、护理专家、药学专家、心理学专家、营养师、检验人员以及行政管理人员等，联合为某一特定的诊断、处置(治疗)制定的一套“最佳”的、标准的服务与管理模式。临床路径最初也是医院引入工业企业中使用的关键路径(Critical Path)管理技术，以加强管理。流程管理引入医疗服务领域时，将医疗过程称为医疗流程或医疗服务流程。因此，当我们在医疗服务中进一步深入应用流程管理理论的时候，我们会发现“医疗流程”与“临床路径”无论是在概念上，还是在实际工作中，是十分相近的，它们之间没有明确而又清晰的界限。美国20世纪90年代研究的“临床路径”就是一个按流程制定的多学科综合服务标准。因此，有的学者将它们作为同一理论加以研究，如闫冠华等“普通外科常见手术病种住院流程重组类实验研究”，从流程细化的角度来说，这样的研究无疑是对流程管理研究的深化，但从另一个角度看，这个研究更符合临床路径理论。但不管怎么样，其研究的确推动了BPR和BPM的研究和应用。
　　综上，流程改变的意义在于通过对原有业务流程的重新塑造，包括进行相应资源结构调整和人力资源调整，把原有以职能为中心的传统管理模式转变为以流程为中心的新管理模式。而利用先进的信息技术重新构筑医疗活动间的逻辑关系，使医疗活动间的关系更符合医疗工作的内在逻辑；削减或铲除医院出于监督等心理而人为加设的活动，从而使医疗活动间的关系更为简洁，转换更为流畅，运作效率大为改善，从而从根本上提高医院的核心竞争力，提高综合竞争力。