经营分析和专科队伍管理是医院经营的重点与方略

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　　我们从源头来看：经营部的设置是源于现代女子的博生集团，这是行业内一个重要的组织创新。现代女子融合了财务预算、目标管理、项目管理、资源规划、专科单病种管理等管理的特点，将权与利集中于经营部门，形成了以经营带动全院发展的核心思路，使专科建设得到了快速提升。既有效承传了民营医疗的历史经营精髓，又嫁接了现代管理中项目管理的特点，应该说有很强的生命力，当然也存在着一些弊端。

民营医院经营做什么？简单地说，就是外部抓深、抓透市场，内部抓精、抓细管理，目的就是实现价值最大化。民营医院价值最大化的标志是什么？就是利润实现与客户满意；目标实现与医疗安全。那么，经营主任的基本功有哪些呢？具体地说有如下事项：单病种营销管理、专科队伍管理、经营统计分析、经营定位、绩效考核、专科诊疗与经营方案、客户服务管理、民营专科理念与细节培训、建立经营评价标准，等等。

　　今天，我主要分享的是经营分析和专科队伍管理这两个方面的内容，他们构成了医院内部经营的重点与方略。

　　一、关于经营分析

经营分析是专科经营主任的基本职责，主要包括：报表分析、诊疗与经营方案、市场调查分析等工作。

　　1、报表分析。报表是衡量经营业绩、调整经营方针、改进经营策略的重要依据；门诊报表一般分为：日报表、周报表、月报表。日报表有以下一些方式：

　　电话咨询报表：主要记录前一天的电话咨询量，反馈咨询病人的情况，对病人咨询的病种按科室划分进行统计。挂号报表：导医台每天根据门诊的初、复诊量进行统计，详细记录病人的就诊病种和来诊途径。外地报表：主要记录本市以外周边地区及省外患者的就诊情况。科室病人报表：各科室医生根据患者的检查项目、治疗项目对病人进行详细记录。门诊报表是广告投放效果、营销效果、企划效果的最直接反应。

从咨询方面看，咨询量和挂号量之间存在一定的规律：比如炎症科每天咨询量在10个左右，但是每天实际挂号量都在20个左右；计生科每天咨询量有30个左右，每天实际挂号有40个左右。这是一个经过相当长的时间运做摸索、总结出的规律。在医院的运营基本稳定之后，在摸索出基本的规律之后，如果报表突然出现波动，我们就能够按图索骥、从中查找原因；假设最近一个星期每天的咨询量都维持在50个左右，但挂号量反而突然间减少，只有咨询人数的一半左右，我们应该尽快查明原因：问题可能出现在咨询组本身，是不是病人向我们咨询时，我们的表述不到位或者是咨询组本身各项机制相对落后。

再比如：门诊每天初诊量跟营业额的关系。假设每天的初诊量在100个左右，我们的营业额会达到多少？我们的初诊量是根据挂完号的病人接受医生检查和治疗来衡量的，如果导医组的挂号整值与门诊实际挂号量出现偏差的话，我们需要查找医生的原因，是否医生在诊疗上有问题？是否医生服务不到位引起病人的流失？如果问题找到了应当直接反馈给医生。

　　上述所举例的方法，描述了报表统计与经营中实际状况之间的关系，为经营部开展工作提供了一个良好的依据，使经营工作的细致化做到有针对性和条理性。从外地报表看，外地报表是根据科室来统计的，如不孕不育的就诊患者中，有较多是来自外地或外来务工者，而计生和炎症的病号是当地人为主，这就为我们广告投放及策划提供了一个良好的参考数据。总的来说，门诊报表是衡量、反馈第一战场经营情况最有效、最直接的方法，也为调整经营方针、实施新计划提供了可靠依据；我们平时所做的动态报表，每天都需要去研究分析，当然有些报表也不是一成不变的，报表应当在实际运做中为符合和正确反映经营情况而不断地进行改正和完善。

　　2、诊疗与经营方案的分析。与制订诊疗方案是从疗效的角度去看、去做的；经营方案是在诊疗方案的基础上，去开发客户的附加值的；从客户角度分析，诊疗方案是满足客户需求；经营方案是开发客户潜在需求。从医院角度分析，诊疗方案是技术问题；经营方案是附加值的问题；疗效，分为软疗效和硬疗效，客户都需要。  因此，行业多数叫诊疗方案，也称临床路径，而这里我们称为诊疗与经营方案。诊疗与经营方案是医生处理病号的重要环节。如果诊疗经营方案不对，就算来了病号，也不可能从病号身上创造效益。

这就要求我们要对每天的科室报表进行分析、对每个病号进行评价，是不是光检查不治疗？检查费用是不是太高？诊疗费用是不是太贵？如果某些科室有几个医生，我们有必要拿出报表进行对比，在对比的过程中会发现一些医生存在的问题。有时候我们说的话医生不一定会接受，但通过报表对比，就能拿出有说服力的依据使医生认识到不足，自己比别人差在哪里。

在诊疗流程上面，我们需要总结出一套统一的治疗经营方案，因为就算医院做的再大，形象做的再好，如果一个科室内出现不同的诊疗经营方案，肯定会引起一些病人的不满、引发一些不必要的纠纷。因此，同一个科室里有几个医生的，应该把诊疗经营方案尽量统一，做到口径一致，以免病人对医生的诊断产生质疑。这就要求经营部对行业信息吸收、掌握的速度要快，要根据市场情况不断调查、及时调整，进而调整出利益与疗效更加符合当地市场情况和患者情况的诊疗方案。

　　3、市场调查分析。市场调查分析需要从以下几个方面入手：

　　（1）其他医院的诊疗项目及流程。自古兵家有言：兵者诡道，知己知彼者，立于不败。美国通用电气能源公司首席执行官约翰·克利尼基说："要是有竞争对手搞出了一项10亿美元的生意，而我却事先毫无察觉，我会管这叫灾难。我们应该培养一种善于挖掘、分析市场信息的能力，多从竞争对手和业内做的较好的医院那里了解新动态、特别是诊疗方案。

如今，医疗行业更新速度日新月异，每家公司都在不断的摸索总结、推陈出新，寻求有差异性的、有特色的诊疗方案。比如：在人流这块市场；对手博弈的战场，市场越大、可获得的利益越多，竞争就越加强烈和残酷。从既往讲，原来的专科医院比较少，在市场中缺乏竞争对手，人流的市场占有率那是相当可观；但是近几年大大小小的医院如雨后春笋般兴起，市场遭受到空前的、白热化的竞争，况且人流本身就是一种技术含量不高、容易模仿和掌握的小手术，就更加成为兵家的必争之地。

我们可以从广告上面很直观的看到，各家医院的广告都各有特色、各有差异，特别是在价格战方面可以说不惜血本。并在实际操作中增加了很多新的元素，力求体现出本院独特的、差异化的优势。这些五花八门的竞争方式，导致人流的市场不仅缺乏操作规程、竞争混乱，而且价格越压越低。如果我们盲目跟从别人的做法，不做出自己特色，那绝对无法拥有市场竞争力。在这些方面，要求经营部将从门诊报表分析中获得的信息，及时反馈给企划部，并且与企划部密切配合。

另外，平时从临床反馈上来的信息，比如患者跟医生的口述交谈中有很多有用的信息，也要求经营部门必须多与医生交谈，并且有意识的交代医生：在与患者沟通的时候，有必要询问患者以往在哪家民营医院看过什么病？那里的医生怎么开的处方？他们的治疗方案如何等等。医院经营工作人员要主动、虚心地向医生请教是否有好的建议。因为靠一个经营部不可能很清楚、及时了解到第一手的资料，很多有价值的信息都是在门诊科室里获得。

　　（2）广告分析。广告分析主要有以下两点：

　　一是协助广告策划。一个好的广告有很多元素组成，作为经营者应当主动的去配合企划部，因为有很多的临床知识企划部很难了解和掌握，而且企划部更多的是在策划医院外部的形象，几乎没有与门诊医生交流过，所以企划部的一些广告来源的重要信息，需要靠经营部反馈过去。比如：在临床上经营部门交代医生询问患者在其他医院如何治疗、开药、收费情况等等这类的信息，是企划部策划广告、体现差异优势很重要的信息来源。二是市场广告对比分析。广告是这个行业的精华，是病人资源竞争的核心。

广告如浮云，细看有门道。就拿这个行业最重要的电视广告来说，电视广告费用高，但是效果的确很难把握，因为牵涉到的因素很多。比如：需要经过分析筛选广告时间段，做出的广告内容要能被当地人接受等等。做为经营者我们应当经常观察其他医院的广告强度、内容及投放时间等，以此判断竞争对手和行业内先进企业的最新动态，还要把自己的广告拿出来与其他公司的广告进行对比，不断琢磨，寻求差异和提升。

　　二、关于专科队伍的管理

对于任何一家医院来说，医生都是创造效益的第一生产力。我们无论企业形象包装的多好，宣传的多有力度，虽然咨询量提高了，门诊量提高了，病号多了，但是这时还是要看门诊医生"戏唱的好不好",能不能在门诊量提高的情况下把握住病人。比如：在搞某次活动时，门诊量迅速提高，但是这些病人的利用率有多高，每天的初、复诊量会达到什么程度，关键取决于门诊医生。

门诊专科医生队伍管理有两个关键点：心态和思想。我们所面对的医生很大一部分年龄都比较大，心理因素都不是很稳定，特别是妇科与男科医生。面对有家室、有老小的医生，我们不得不从各方面去考虑管理的策略，如果医生心态不好、情绪不稳定，那么工作中肯定会出问题，科室的业绩会受到直接的影响。对医生经营思想的洞察。在门诊科室工作了一段时间的医生，思想方面都会有不同程度的弊端，可以概括、总结为以下几点：

　　（1）很多医生没有从根本上认识到医患沟通的重要意义；

（2）急功近利，对贫富患者不能一视同仁；

（3）尚未认识到服务与间接的长远的利益关系；

（4）以患者为中心、顾客至上、为患者服务的观念缺失、心态也没有摆正。

　　1、对医生存在以上思想的剖析

（1）部分医生的思想观念还没有从国有医生转变过来，特别是那些老医生思想上，还存在着老国营医院那种"医生至上，患者无条件听从"的潜在意识；根本没有认识到随着社会的发展，患者对自身疾病的认识比过去提高了很多，对自身有着保护意识，对医生及医生的意见有着更强的选择意识；医生的这种对患者认识还停留在过去的意识，完全低估了患者的心态，很容易引起科室里医生与患者之间的冲突。

　　（2）现在的病人可以从多方面、多渠道了解到医疗知识。比如：可以在网上找，可以打电话咨询等，有些病人对自己病情认识的很清楚，对医学常识也能讲出一、二来，可是观察我们的医生心态还是那种潜在的强权心理意识，有些患者会对医生下的结论进行争辩，而医生工作忙了一天情绪不好的情况下很容易失控，这就直接产生了医患矛盾，也是最典型的病人流失的案例。

　　（3）过于急功近利、急于求成。医生与医院之间存在着利益关系，现在的医生都是盯着自己的业绩看，讲明白点就是为了多拿提成，每个医生对自己每个月能拿多少的薪酬都十分清楚，所以有些医生在接待病人时恨不得用最短的时间、让患者掏出最多的钱。医生如果存在这种心态，根本无法对贫富患者一视同仁；有些医生在接新病号时，对初诊的患者缺乏冷静、全面的分析。

　　一个好的医生在对初诊患者时，应该是非常冷静的先听完患者的病情描述再做处理意见，而心态不好的医生可能就直接问了患者几个关于病情的问题就草草下单，根本不给患者表述的机会。医生这种急功近利的心态很容易被患者识破，结果反而适得其反，病人不但流失了，而且流失的病人出去后也会宣传一些对医院不利的流言，这就是我们常常提到的一个病人能带来10个新病人，也可以带走更多的病人的缘由。医生如果存在这种心态，根本无法对贫富患者一视同仁；有些医生在接新病号时，对初诊的患者缺乏冷静、全面的分析。

　　（4）医生情绪不稳定。医生一般都是有家庭的，有些是远离家乡出来工作的，生活中的各种事情肯定会影响医生的情绪，往往很多医生是带着生活和家庭的复杂情绪来上班。

　　我们经营部要做的就是尽量多与医生之间建立一种朋友的关系，有事没事找医生谈谈生活或者工作的事，让他们在单位、在外地感觉到自己也不会落寞，这样不仅会使医生的情绪得到一定安抚，而且能使经营工作的开展得到一个良好的人脉铺垫。一个情绪不稳定的医生很容易失控，病人可能会发点小唠叨双方就会开始争吵。

　　2、注重协调沟通

经营工作的协调沟通主要是指：科室内部医生与医生之间、门诊临床医技科室跟功能科室之间、门诊与住院部之间、就门诊医生与患者之间沟通而言。目前，存在如下问题：

　　（1）医生还没有认识到协调沟通的重大意义。医生之间如果不建立合作的关系，那科室内部是很难管理的。从人际关系上看：如果医生之间关系搞不好，科室内部就会出现互相拆台类似政治斗争的现象，会给全院带来影响很大的负面影响；从分诊上看：一般门诊医生年龄都比较大，经常是鸡毛蒜皮的事都要计较半天（特别是妇科医生），我们经常可以看到医生有时会为了分错一个病人都会引起情绪波动，进而破坏科室内部团结的气氛。

　　（2）医生对患者二次开发和利用的意识不足。用一句话来说：医生对给患者带来的正面和负面影响与利害关系意识不足。举个例子来说：比如我们要开展一个活动，我们在一开始时一再强调医生门诊量上升的时候要抓好复诊量，结果呢，活动期间内门诊量一般会比平时提高30-40%,门诊量上去了，但是活动一停止门诊量下滑不提，连复诊量都跟不上了，病人怎么没了？最大的原因在于医生对病员资源的开发利用不够造成了浪费。用一句经典的话总结这种现象叫做"漏斗式的经营，来一个丢失一个".对于一个立志做长远、做品牌的医院来说，最经不起的就是这种"漏斗式的经营"的折腾。"

一个患者可以带来10个新病人，也可以带走更多的病人",所谓的"口碑效应"的意义就在这里；所以说，医院活动一停止，复诊量跟不上、门诊量下滑原因，就是活动期间病人来的时候，就已经对医院失去了信心，我们搞活动最主要的是靠优惠的价格来吸引病人就诊，病人来的时候是接受我们的服务和治疗。我们应该抓住机会很好的宣传医院，但是就怕病人多的时候各方面的服务跟不上去，所以造成流失的原因总结就是两点：一是服务与沟通；二是价格与疗效。

　　（3）医生缺乏经营分析意识。我们都清楚医疗界的核心宗旨是保证医疗安全、医疗质量的前提下追求利益的最大化。当门诊量提高时，医生所分配的病人量提高时，如果医生创造的效益上不去，那肯定是医生的诊疗方案有问题。应当给医生培养一种经营分析的意识，我们的日、周、月报表不仅仅只由经营部去分析，我们更应该的是把分析出来的结果反馈给医生，有的医生自己都不知道一周内流失了几个病人，不知道自己开的药品与治疗的比例，不懂得分析达到什么比例才比较合适，这需要经营部门经常主动的拿出报表与门诊科室医生进行分析。

　　（4）医生接诊的技巧有待于进一步提高。我们应该重视加强医生培训，提高医生接待病人的技巧。一个高学历、高职称的医生并不等于他就一定能创造出高效益。这就是为什么有些主治医师会比主任、副主任医师待遇要高，有时甚至高出1-2倍。我们一直在强调在保证医疗安全、医疗质量的前提下追求利益的最大化。如果不提高接诊技巧这个宗旨拿什么来保证。有些医生在没有病人的时候就坐在办公室里无所事事，或者是跟经营部的人抱怨没有病人。但是为什么当病人来了又会流失掉？

我们应当建议医生平时对每个流失的病号进行分析，每周会上至少要求各科室医生拿出一个典型的流失病例来分析原因，然后让医生自己提出如何改进。如果我们不去监督和督促医生提高自己，医生就会觉得流失几个也无所谓反正后面还有人，这种恶性循环的心态马上就会体现在业绩上面，科室的复诊量马上就下滑下来。综上所述，这是现阶段医院普遍存在的问题，如果我们能不断地监督、促进医生的服务意识和态度，培养医生的经营分析的意识，重视培养医生的接诊技巧，长此以来，整个医院的门诊业绩肯定会提高到一个新的台阶。

　　3、管理门诊专科医生的两条基本准则

（1）以情动人，把握原则：有句话说的好"再坚强的人也会有软弱的一面",跟医生打交道"情"字很重要，要用我们的真诚去打动他（她）们， 我们不可能用象军事化管理普通员工那样去要求医生，一味的强硬，扳着脸孔发号施令，对调动医生工作积极性很难起到作用，甚至会让医生产生抵触情绪。以情动人是从生活和工作的细微处去打动他们。比如：请医生吃顿饭唠唠家常，买点水果去医生住宿那里去看望他们，等等。往往更加容易套近管理者与医生之间的距离，使他们认可你，信任你。用一句话总结：生活中多付出关怀，工作中多收获一份支持。

　　（2）以理服人，"软硬兼施":与人打交道需要以情动人，更需要以理服人。就是与医生打交道时要说出道理，更要说出专业。如今：这个民营医疗界有相当一部分管理者不是学医出身，如果不懂得医学常识是无法与医生沟通的，怎么能把话说到点子上，怎么能以理服人，更别提开展工作。医生心理肯定会想"一个在医学方面什么都不懂的人，怎么能管一个专业的医生"。

也许有人会说管理者就是要强硬，但是你要认清你面对的这帮医生年龄比你大、生活经验和经历比你多的多。也许他们表面上答应，但实际上却是口服心不服，而且会给你的工作开展带来重重阻碍。作为一名经营管理者需要多掌握医学概念、医学名词和医学常识。我们有必要每天花半小时时间给大脑灌输医学的科普常识。所以，与医生打交道应该"软硬兼施",适当的谦让配合强硬，才能达到最佳效果，一味的谦让，很容易使一个管理者失去权威，结果反而是管理者变成被管理者。

　　4、要有评价专科医生的思想标准和细节标准

例子：以前，在博爱的时候，总经理对我说：丁院长，这个张医生很好。当时，我就反问他：陈总，好在哪里？从事了13年民营医疗的老同志一时间说不出来话。当时，我还专门开了个经营会议分析这个问题。认为张医生很好，好的标准来自总经理，总经理从经验判断她很好，这个标准不是医院的标准。我们就讨论了，医院衡量这个专科医生的标准是什么呢？标准应该是一个系统，有多个方面组成评分的，标准应该是符合企业现阶段的价值导向和经营管理需要的。标准体系由经历学历、专业技能、接诊能力、客户满意度、团队精神、忠诚度等多方面组成。

　　所以，对专科医生的评价，要有思想标准，也就是价值导向，也要有细节方面的标准，可以细化到各种指标上，作为评价和引进医生的标准。不同阶段，标准可以不同，这样我们才能有属于自己的专科医生队伍塑造和管理的思想。不然，做得再好，医院还是专科医生的功劳，而不是你总经理的、医院的，这个成绩不属于你。民营医院的内部经营，只是民营医院历史发展中的一个小浪花，还有很多的经验需要总结，很多的界面需要拓宽。