打造医院质量改进的全新模式

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　　什么叫质量？其实很清楚，我们自己看和大家看，对于质量的看法是不一样的，其实质量最终来讲是服务对象对所提供的服务的接受程度和服务结果的综合评价。并不是手术做好了质量就高，是对服务结果的综合评价。质量评价的因素中有自觉性，包括你所使用人员的素质水平如何与制度保障问题，当然外部和内部因素是有很大差别的。

　　评价我们的质量应该看它的及时性、安全性和有效性。比如一个重病号到这儿来，多长时间之内使他得到治疗？刚刚讲到一个问题，礼拜五晚上有人把我找到医院里，说有一个重病号。结果我一看，急诊室已经诊断了，是重症胰腺炎，结果这个重症胰腺炎到我们这儿来之前已经待了三天，已经变成了SARS.这就是之前的医院没有对他采取好的治疗。

　　最近报告了许多关于乳房假体的问题，做了乳房假体之后下垂或使皮肤溃烂等等，换句话说，这就是技术规范的问题。当然在质量方面，我们的自我评价和自我控制，这是每一个医院的院长和行政管理人员都应该关心的问题。

　　如何看待质量？不同的人的看法是不一样的，过去我们所做的质量评价往往是从局部，比如说手术做得好不好，但实际上我们所看到的只是局部，就像瞎子摸象一样，究竟是大还是小？感觉到的情况究竟是什么样的，在中国的质量管理当中很少涉及到综合的评价。实际上质量问题是一个完整的综合情况，而不是像我们过去传统质量管理当中只是讲到手术漂亮不漂亮，伤口感染率等等。有许多问题，从病人的角度来看，病人对质量的看法，有安全性问题，有效性问题，是不是以病人为中心，还有时间性、还有性价比。

　　在医院评估和检察当中，就是站在这几个方面。安全，你的方法如果不安全，没有任何一个病人是为了到死才到医院来。你的方法有效，而且你的一切措施要围绕病人来做，不是让病人适应你，而是你适应病人。对任何制度来讲也是如此，如果我们的制度是为了方便自己而不是方便病人，这个制度不会长久。当然我们所有的制度对病人也有一些约束性。为什么？因为如果对一个病人没有约束性，对其他的病人就会造成危害，所以我们是对公众的，这个所谓病人的中心性应该是对所有的病人。

　　另外一个问题是性价比的问题，现在都在反映“看病难、看病贵”,其实老百姓忽略的一个最大的问题是我们服务的问题。去年在中美产业会上有人提这样的问题“李院长你能不能说一下，为什么现在看病越来越贵？”我说看病贵的问题是一个复杂的问题，绝不是医院单方面的问题。实际上我认为，医疗费用增长一个最主要的因素在于科学技术的发展。科学技术越发展，看病的费用越贵。

　　为什么？举一个例子，就像是心肌梗塞，七十年代初我在做住院大夫的时候，那时候对心肌梗塞的处理实际很简单，病人来了之后要绝对卧床，要看他有没有心源性休克，有没有心率紊乱，有没有心率衰竭三大合并症，如果都没有，然后让病人卧床一个月之后，一定要保持病人大便非常通畅，之后就可以出院了。但这样的结果是什么呢？很多病人有合并症死亡了。另外有很多人急性期过去以后，但由于梗塞面积的增大，使心肌的收缩率受到影响而发生慢性心率衰竭，对以后的生活质量受到影响。而现在的情况可以做支架，做了支架之后心肌供血能够再建，使病人的情况恢复。这当中就一定会有价格的问题。

　　但价格的问题之后我觉得最主要的问题是需要和不需要，如果这种病是需要治疗，而且是合理情况下的价格升高本身是应该接受的。如果不需要治疗，比如本来不可以做支架病人就可以过来，你非要给他做支架，本来做一个支架你给他做四个或五个支架，本来病人做的支架超过一定数量之后应该做搭桥，你没有选择搭桥而选择支架这就是不对的。

　　我们同样可以看到，随着现在中国老百姓生活水平的提高，主要是老百姓文化修养的提高、文化素质的提高之后对医疗质量的概念也发生了一些变迁。这是前几年统计的，说杭州市的市民看病在乎什么？第一点，就是医疗技术。有53.1%的人回答：医疗技术好就是质量高。不管进入医院有多难，要等多长时间，或大夫的态度多么不好，环境多么不好，我不在乎，我只在乎医疗技术。

　　这样的人只占到53.1%;便捷，老百姓要求方便，看病来了之后等的时间短、交费时间短等等情况，41.6%;有人说了，我到医院来看病，病不但没看好反倒惹一肚子气，这样就觉得不好，也就是说有将近30%的人在乎医院的服务态度；同样，有17.8%的患者在乎你的就诊环境。老百姓提出的这些问题实际上就找到了我们改进医院质量的答案。

　　从现在的质量观念来看，什么是医疗质量？其实Jcaho这句话本身是非常画龙点睛、简明扼要而且说明本质的话：“在现有医学知识的基础之上，医疗服务提高满意结果可能性和降低不满意结果可能性的程度”,这句话有点儿绕嘴。换句话说就是医院里通过医学知识为患者进行服务，这种服务本身不只是医学的，同时还有其他的。提高医疗服务以后，能最大限度地使患者满意，最大程度地降低患者的不满。这就是医疗服务。也就是使每一个病人离开你这儿的时候高高兴兴地走，非常满意。

　　这个观念强调病人的满意，而且目前医疗质量的管理当中，医疗质量要具有可比性，不同的医院和不同的医院之间怎么比？比如你的外科手术当中切口感染率问题、住院天数问题和价格问题等等。要有可比性，比如协和医院和301医院要有可比性，你做100个胰腺炎的手术，你的成功率是多少，我的成功率是多少，这就是质量。当然单独一个病例不能为准，各个医院之间的比就是在这儿，所以要具有可比性。

同样，医疗质量更加公开化，实际上大家一开始对检查本身可能并不是感觉到很舒服，当然协和医院手术的检查是最多的。

　　东城区检查、北京市检查、国家发改委检查、卫生部检查等等，我们几乎每个礼拜都要受到各种各样的检查。检查完了之后把资料公布，医疗质量的管理就更加公开化了。有人这样讲：现在进入了IT时代之后，你的任何情况都被监督着。实际上也是如此。我们医院的任何工作不可能藏起来，你不可能违背政府对你的约束自己去搞另外一套。所以说，医疗质量的管理是更加公开化，让社会上了解。

　　医疗质量的内涵从现在来讲也更加广泛了，不只是医疗技术，其中还包括医疗效率，虽然你的技术好，可是我做这个手术在你这儿等了很长时间，本来住三天医院结果住了十天，这就不好，要有效率，要有费用，还要医疗服务的便捷，更主要的问题还要有人文关爱。我们曾经碰到这样一个例子，有一次医院来了一个病人，妇产科一个病人，这个病人是一个名人。她在进手术室之前就听说了，进手术室之前要把所有的衣服脱光。她这样讲“即使让我在女的医护人员面前把我全身脱光曝露在这里，尤其在我清醒的时候，我就感觉到非常不愉快。”

　　这个事情和医疗没什么太大的关系，于是她那天正在忐忑不安地等待接受最尴尬场面的时候，我们给她主刀的教授进去了，说“今天我要给你做手术了，你感觉怎么样啊？”“紧张不紧张啊？”说这些话，她心里打鼓，面色也发红。想着马上就要被展示在别人面前。这时候我们进去了两个护士，推着车过来。说“你上车吧”,她说我衣服还没脱呢就上车？没关系，你上车。上车之后我们没有说话，就把一个单子盖在她身上，然后再把她的衣服脱掉。这是一个小的事情，但是在病人当中引起了非常大的反响，换句话说，她认为你的服务是人性化的。非常小的一件事情但是对病人产生很大的影响。

　　我们经常头痛的事是什么呢，在手术室里，病人在麻醉呢，医生以为病人已经麻醉过去，医生就说“麻翻了没有？麻翻了我们就上！”这样的话让病人听到，会非常不舒服。所以在人文关怀方面要加强，我们的技术都不错，中国大夫的实践经验非常多，无论是看病还是手术都多得多，你的技术熟练程度都没问题，但是在人性化方面，我们还是有差距。

　　当然其他的医疗服务也是有的，协和医院都好，手术做得也好，护士也好，服务态度也好，病也好了，等到我办出院手续的时候在那儿等三个小时，为什么？IT的情况赶不上。这就是现在医疗质量的内涵。从狭义来讲，医院管理的概念是医疗质量的管理，这种医疗质量的管理是以临床的医疗科室作为质量管理的单位，另外通过对执行医疗制度、常规评价进行医疗质量的管理，以传统的医疗指标作为终端医疗质量统计的指标。你的平均入院率是多少、术前住院率是多少、手术感染率是多少，用这样的标准评价。

　　这样的情况是局限于医疗技术和医疗效果的。基本上不涉及到医疗服务的质量，因为作为医生来讲，为了解决这个问题我让药剂师出了一个小黄本，药品通用名和参考价都列一个小本儿上，医生开药的时候拿出这个小本，给病人自己选择，有进口的有国产的，根据不同的消费群体给予不同的服务。

　　广义的医疗质量概念就扩展得很多了，从整体来讲包括了基础质量、环节质量和终末质量，换句话说，不只是以成败论英雄，你的环节质量怎么样，服务过程怎么样，都要看。从质量的情况来看，要看医务技术的质量、服务的质量，还有管理的质量。所以不但关系到技术，还要看服务和医疗管理，这就是全部的医院质量。实际上应该说医院的质量和服务质量会更好。

　　所以说，作为一个医院的管理者，最主要的问题是用什么来评价？就是用服务对象的满意度与忠诚度。满意并不一定忠诚，只有忠诚才是最大的满意。服务满意吗？满意，下次你还来吗？不来了。这样的客户对你并不是真正的满意。只有说什么？我不但来，下次我得了病还来，而且还要介绍我所有的亲戚朋友来。那么这样的客户是非常忠诚的客户，也只有拥有这样客户越多的医院，才说明你的质量是很高的医院。

　　医疗服务和其他的情况不一样，由于信息不平衡，所以说服务者和被服务者并不是处在公平的地位。比买东西可以这样，比如这个电脑多少钱，它的性能如何，那个电脑多少钱，它的性能如何。虽然不像人体这么复杂，但是电脑之间有功能的差别，这种差别你可以通过阅读得到。换句话说，对人体生病来讲，每一个人和每一个人都是有区别的，在不同的病程阶段选择的治疗方法也是不一样。那么在这种情况之下，患者不可能找到那么多的信息，不可能具有那么多信息，在这种情况下，就造成了服务和提供服务者之间不平衡的情况。

而且服务当中还有一个费用，可接受的服务和可提供的服务。

　　对一般的质量评价来讲是可以的，但是对治病来讲还有一个费用的问题，还有一个信息不对称的问题，这也就造成了在医院和医疗服务当中，服务对象和服务提供者之间的复杂过程，而且这个过程还有许多费用问题，费用问题本身又涉及到了医保，又涉及到了政府，又涉及到了单位。总之，这是一个非常复杂的社会问题，这也就是为什么这么多年来我们的医疗服务总是和老百姓之间的要求有差距。这个情况，“看病难、看病贵”的问题不只是中国有，全球任何一个地方都有这样的问题，不过是程度不一样。其实在中国的老百姓里看病，尤其在城市的大医院里看病，有时候还是比较便捷的。在英国有时候等一个手术要等半年，它的费用都是政府提供，但是手术时间并不是很便捷。

　　下面再看一下在医院管理年当中我们看到的我们自己质量方面的一些差距。医院管理年对于质量的要求是医疗质量、医疗服务、医疗安全、医疗绩效、医疗费用的控制和医德医风。这是六个方面的问题，当然医疗质量是首当其冲的。第一次卫生部督导组对协和医院进行评价，在协和医院引起了很大的震动，给我们提出了非常非常多的问题，我们非常感谢评审组的人。

　　其实协和医院很少在外面讲自己怎么样，今天这个课也是反反复复让我说，我才来介绍一下。这个材料大概在24号沈阳的院长会上我介绍过，实际上多年来我们在管理当中提倡这样的问题“像西点军校一样”,在老布什当政时西点军校打了一个非常漂亮的仗，西点军校从来不拿它作为案例来说，为什么？它说那是因为条件太好了，以后的战争不可能有那么好的条件都在你这这边，所有的优势都给你。但他们分析的是越战失败的情况。总是分析失败的情况。如果医院总是拿自己的优点和别人的缺点相比，这个医院永远进步不了。只有拿自己的缺点和别人的优点相比，你才会找出差距，在找出差距的情况下去克服，你才会永远有所作为。

　　督导组对我们医院是肯定的，对医院所有的部门，对医院的管理部门，虽然不能说是十全十美，但在全国是领先的，永远没有最好，只有更好。在对医院成立质量评价监督中心予以了肯定，这是医院领导有远见的做法。但是我们有没有问题？协和医院每天的门诊工作量是每天5000到7000人，出院人数在04年的时候是四万多，去年到四万九。手术量05年是24000台，急诊量也是这么多，抢救的病人也很多，外地的住院病人占了所有病人的50%,门诊也差不多。从北京市卫生局统计的费用上来讲，对我们也是肯定的。

　　医保定点医院十个单病种的疾病当中我们有8个单病种的费用是全市最低的。我们药品收入占业务收入的比重也是逐年下降。最多的时候是38.14%,去年是39%.也就是说，要求是在45以下，我们是在40%以下。但是我们通过问卷调查又发现了我们的差距。有68.9%的病人给我们的回答是“我下次看病还到协和来”,就是70%左右吧。有23.4%的病人说“不一定”,有7.7%的人非常坚决地说“不会来”,换句话说，如果按每天5000个门诊量来计算，也就是说7.7%的比例是400人。5000人当中有400人不来你这儿，对你不满意，他不是你的忠诚客户，你也不是他心目当中的第一选择。

　　这说明什么问题？这说明我们管理的问题，我们医院本身的问题，当然协和医院的门诊从来都是从第一天的中午十一点等第二天的号，倒号倒得也很厉害。但是我们提供不了服务，不能够把病人气走，不能因为我们主动的因素让患者离开我们。所以对于质量的检查来讲，我们就针对这样的情况来调整我们的服务。以病人为中心，医护人员和医疗技术人员是为病人服务的。你的后勤管理和行政管理又是为医护人员和医技人员服务，在这种情况下才能保证我们的质量得以贯彻。

　　这是第三个问题，医疗质量管理的价格问题。这大概是各个医院里一个常见的医疗质量管理架构，医务处、门诊部、护理部，他们对医疗质量负责；其他的行政处对行政质量负责；后勤部门对后勤负责；当然，临床科室和医技科室也对医疗质量负责。

　　这是DUHS大学，协和医院在建院之初是洛克菲勒建的，洛克菲勒设立了一个中华医学基金会，后来建立了协和医院，那是在85年前。DUHS比我们晚十年，实际上和我们之间有一些渊源，它的质量管理是总裁CEO来管医院，然后执行副总裁，也就是COO直接管医疗风险。DUHS大学有一个医疗风险的董事会，他包括了很多很多的情况。比如医疗风险、董事会，DUHS大学附属医院，里面的社区护理等等，这里面有专人。还有社区风险管理董事会，手术护理中心、医疗质量等等。它把医疗质量问题看得非常高，我去的时候看到他们每个医护人员身上都挂着一个牌子，上面写着“服务从我开始”.

　　这是另外一个眼科医院的医疗质量管理的架构，董事会下面直接是医疗管理委员会，这里面有主席，有医疗董事、护理董事、科研董事等等，还有各种服务部门、风险管理部门和医疗绩效部门。

　　我们国家的管理情况是这样的，分属于医务护理处的质量管理；隶属于医务处的医疗质量管理办公室；隶属于院办公室的质量管理部门（同仁医院是这样做的）；院长直管与其他职能处室平衡的质量管理部门（也就是质量管理部门和医务护理处是独立的，一个是执行科室，一个是监督科室，协和目前是这样的状况）；院长直管高于其他职能处室的质量管理部门。但是在国外的很多医院里，它实际上让医疗质量的管理部门高于其他的部门，CMO是医疗总裁，CMO是比任何总裁都要高的职务，也就是它是介于CEO和CMO之间的管理部门。这样它管理起来的力度就很大了。

　　这就是协和目前的情况，职能管理部门和质量监督评价中心是平行的，质量监督评价中心的职责是什么？研究政策与法规，定期与不定期检查，分析结果和反馈，质量观念和知识的普及，提出改进建议。他不直接执法，不直接处理医生和问题，但是可能会把监督过程中所发现的问题告诉你，告诉CMO和CEO.用一句形象的话是“如果质量监督部门和质量管理部门是一个部门，那么在这个过程中就可能是我用自己的左手掐自己的右手，再怎么也掐不疼，只有别人来掐你才能掐疼”.也就是说，任何一个部门都必须置于其他部门的监督和制约之下。

　　我们的人员结构是这样的：主管院长，下面是质控中心的院长，然后有辅助检查人员，我们不可能把质控中心做得很大，只能是一部分，有专职检查人员，还有专职的分析人员，我们的流程哪里出现了问题，去研究一些共同性的问题，从管理上提出一些建议，解决一些问题。如果平时的检查人员太多，那么你的结构也比较臃肿。

　　这就是我们的工作图，质量监督中心要和卫生部的质量管理部门联系，要和卫生局的管理部门联系，上面要对医院的领导，下面还要对医疗质量的管理部门和护理质量的管理部门。比如医务处、门诊部、护理部，还要对后勤部门，还要对临床科室，还要对医技科室，还要对行政科室。

　　从医疗质量的管理部门来讲：医务处、护理部、员办公室、党委办公室和其他，这些都是医疗质量的管理部门，它的职责是什么？政策和规章的制定，推行、促进制度的实施，负责政策修订和修订以后的调整。

质量监督部门它的职能是什么？研究理解政策和制度，制定检查监督的方案，检查实施、分析结果、研究建议。

　　成立一年多以来，我们的质量管理工作也得到了一些改进，比如开展了医院管理年知晓率的调查和普及宣传，通过他们的工作，使大家对医院管理年的知晓率达到了86%;针对卫生部督导组检查的结果对医院开展全面摸底性的检查，讲意见，对比如制定抗生素的使用原则问题，比如医疗费用的问题。

　　另外有一些专项检查，门诊病历检查，病案室服务于监督检查，血糖检查，急诊科检查等等。

　　另外一点它是监督机关质量改进，设立了院内质量监督电话和信箱，定期做临床、医技对机关后勤满意度的调查，分析产生的原因。

　　这就是我们公布的情况。这样一来的话，使所有的科室对12个核心制度的执行都有了改进。而且使运行病例的错误率下降，实行医护人员对三基三严的知晓及相应技术、理论的掌握，实现全员的质量意识形成。这样在第二次卫生部督导检查和创建人民满意的医院检查当中，对第一次检查所发生的问题，协和医院有了非常大的改进，得到了非常满意的结果。

　　最后一个问题，全面的医疗质量的管理。我刚刚说过了，其实质量监督评价中心实际上是院长的耳目，院长只要把质量评价中心的处长找来“最近有些什么事情？”他就会把情况非常清楚地告诉你，什么地方出现问题，他都会了解得很清楚。因为医务处了解这些情况，他不做这些方面的检查，或者检查得不像质控中心那么专业，他就不一定能够了解得那么清楚，而且他还要处理日常很多事情。

　　提高医疗质量的重要性，大家都很清楚了，医疗质量是医院生存与发展的根本，这一点很清楚，医疗质量是病人选择医院的标准，没有任何一个人选择把病治坏，选择死亡。主要的问题就是去选择一个好的医院。我们也经常看到一些大的医院人满为患，为什么？这是多年来品牌所造成的。而且医疗质量是医疗保险选择定点医院的主要因素。

　　品牌的问题，大概有两个故事，一个是可口可乐公司，有人这样讲“如果全世界所有的可口可乐公司用大火烧掉的话，第二天，具有同样数量的可口可乐公司就可以建起来。”为什么？这是品牌的效应，由于你的品牌给大家心目中造成了非常深的印象，是一个非常好的品牌，所以都会给你投资。同样的，奥迪A6与帕萨特V6之间的差别也在如此，其实用的材料差不多，发动机也一样，为什么奥迪A6好呢？就是一个品牌。当然品牌不是吹出来的，而是一点一点做起来的、长时间积淀起来的。

　　当然，提高医疗质量是防范医疗纠纷的处理方法，尤其是现在医疗环境比较困难的情况下。

　　当然质量管理的标准应该是合理、可行、统一的，检查手段应该信息化、科学化，国外已经走了很长一段时间，对我们来讲才刚刚开始。

　　从管理的思路来讲，它的目的是提高医疗质量，保障医疗安全，增进医院的绩效，管理的内容包括基础质量的管理，环节质量的管理和终末质量的管理。首先在各位院长当中应该树立一个战略优先的思想，院长一定要关心质量管理，不只是医疗质量的管理而是整个服务质量的管理，或者整个医院质量的管理。院长必须要树立这样的观念才能做好。

　　另外是全面系统的管理，也就是全过程的管理和全员的参与。同样记住一点，它应该有一个持续的改进。医疗质量应该是持续改进的，不会在一天当中做好。实际上院长能够发现这些问题，解决这些问题。比如左胸穿成右胸，这在任何一个医院中都可能发生，在这个过程中你不要怪大夫，实际上你是管理者，你没有一个管理规范，那么好，你仔细思考一下，用几个步骤能防止你把左胸穿成右胸？第一天，在你做穿刺的时候你必须把X光片都摆在这儿，一个步骤；第二，做胸腔穿刺之前必须有B超室给你定位；第三，在操作前医生一定要做物理检查。如果这三点做到了，就不会发生这个问题，就不会把左侧变成右侧。所以说，要找系统故障，不要去怪罪你的医生，不要去怪罪你的护士。我们的管理者只要动动脑筋，规定出一两条做法，就可能在这当中非常好的解决这个问题。所以要持续改进，要适合医学的特点。

　　还有一个问题，我比较赞同澳柯玛冰箱的广告“没有最好，只有更好”,确实是，山外有山，你在这方面比我强，可能我在别的地方比你强。当然我们要更多看到别人的优点。而且如果你把自己做成最好的，你就固步自封，永远没有前进目标了。所以只有更好，促使我们不断向前改进。当然，改进的措施也有很多，对我来讲，我并不认为ISO9000的质量认证对我们医学来讲很合适。要记住一个问题，PDCA的循环问题：计划、实施、检查和处理。这样能够使我们的工作不断改进。

　　如何提高医院质量呢？研究和规范规章制度，加强基础的培训，加强质量推动和管理，加强质量监督，加强偏差的分析，加强全员的质量意识。同样，质量需要加强协作和沟通。对于政府的规章制度和医院的制度，我觉得在执行起来应该毫不含糊。比如曾经在前几年有这样心导管的重复使用问题，而且在北京某个医院里闹得纷纷扬扬，病人说你给我用了重复使用的导管，我得了病了，我要找你要钱。院长办公室没法儿办公。同样的情况当时在我们院是这样，朱熔基总理的令出来以后我们就商量，我说停止使用！有的人说不能停止，说造成很大的浪费。我说不行，这是政府行为，就必须要执行。于是我们就采取了一个办法，如果答应不使用而偷偷拿出去怎么办？于是就采取休克疗法，所有导管用完以后都剪断，今天做了五个导管，然后拿过来销毁，当然不是我做。也不能偷偷拿回去，如果这样就是协和医院的错误。

　　我们的规章制度执行起来是严格的，我们定了一个规章制度，凡是在协和医院当大夫有出国的人，外科大夫出国两年以上、内科大夫出国三年以上，回来以后降级使用，不是你拿了博士我就给你主任，对不起，你走的时候是主治大夫，回来拿了博士之后先热身做普通大夫。不管你学位多高，在外面怎么样，你只要到我这儿来，必须从最基础的地方做起。很多研究生毕业以后重新做专业医生培训。这种力度是很大的，然后别人找到这些被降级使用的人去问“真的被降级了？”“是的。”有的教授不愿意，为什么我的学生出去之后你降级使用，是不是对我有意见？我说不是。比如两个人同时毕业，一个人一直在协和医院开刀开到现在，然后开着又出去了，过几年再回来，你问一个病人你开刀找谁开？他说当然是找那个在医院一直开刀的人开了。就是这样。当然，对医生来讲，要有沟通的能力、合作的能力、责任的精神。这都是不可缺失的。

　　最后是对行政人员的管理，要从传统的医疗质量管理中跳出来，要扩大，过去对行政和后勤部门往往是没有监督没有管理，责任不明确，现在协和医院就开始改变了。

　　最后我把这个给大家看看，这是链条效应和木桶效应。医院的质量是一个整个的链条，链条最容易断的地方是链子最薄弱的地方，而最薄弱的这一环就代表你整体的质量。

　　另外是木桶，每一个木桶都有板，但只要有两块板之间的接缝出现了问题，这个水桶就不能盛水，这就是我今天要和大家一起讨论的。