医院科室管理：科室主任要不要调整？

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　　当前我国医院管事中普遍实行院、科两级负责制和分层次管理的模式，在这种管理模式下，科室主任既是医院管理的执行人，又是医院核心领导与全体员工之间的信息沟通的桥梁，科室主任对医院发展战略、决策、缺席及工作任务的执行力直接影响着医院发展战略的实施，决定了医院可持续发展的潜力和市场竞争力，因此，科室主任在提升医院管理执行力中有着不可替代的地位和作用，也因此，在科室主任的和任用和替换上，需要三思而行，谋定而后动。

　　案例分享

　　某大学附属医院的李院长一直为一件事而苦苦思索。神经内科专家、省级学科带头人赵博士向他递交了请调报告，尽管他向赵博士恳切地表示了诚心挽留的意愿，但是他深知其去心已定，此时挽留已经无济于事。一个重量级中青年专家马上就要离开，让他非常失望，联想到几个月前，先后有三位年轻的博士调离，他愈加感到问题的严重性，如果不再采取根本性措施，可能还会有人离开。中青年专家的流失，不仅影响人才梯队建设，更会给医院的学科发展带来危机，这可是关系到医院发展的大事！

　　李院长是去年接任院长的，他上任后，在第一次院会上就提出，要强化科室管理、加强科室间的协调，提高工作效率，降低医院平均住院天数和人均住院费用，时间已经过了一年，这两项指标非但没有下降，反而还略有抬高。他赶忙召开专家座谈会，提出了从岗位管理入手，进一步强化科室管理的思路及一系列配套的管理措施。虽然大家没有直接表示反对，但从一些老专家的神情中，他感到这些人对此并不完全赞同。针对现在科室的主任长于临床、教学和科研，却对医院管理不感兴趣的情况，他产生了一个大胆的想法：提拔一批中青年专家担任科室主任，现任主任的老专家从科室主任的岗位上退下来专心从事教学、科研和临床工作，不再干预医院的管理，但遭到了书记的反对。向左还是向右，科室主任要不要调整？李院长一时陷入了左右为难的境地。

　　综合分析

　　笔者进驻医院之后调查之后，看到了问题的症结：医院的困难局面，归根结底在于医院决策遇阻，中层管理者的观念和执行力出了问题。院长的理念在天上飘，但主任们的行为在地上爬；好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果；小团队主义与诸侯意识横行，组织绩效难以推进；各层级员工不愿承担绩效责任，达不成业绩找借口。尽管医院注意中层领导和专家的待遇和奖金，但是强力的利益激励不但没有起到激励作用，反而使其创新激情衰减，中青年专家工作动力不足，优秀人才留不住，要从根本上解决这个问题，只有从中层管理者入手：不换思想就换人！

　　既然问题已经找准，为保证医院管理执行力的畅通，在此背景下，医院：

　　首先要确立发展愿景，建立良好的医院文化，形成员工对医院价值观的认同、提升满意度和忠诚度，以此来吸引人才。

　　其次医院领导要转变工作作风，坚持推行院务公开，增强透明度，让员工享有充分的知情权、参与权、选择权和监督权，从思想意识上理解医院管理改革，从行动上支持院领导的决策。

　　再次是引进竞争机制，增强科室主任的危机意识，建立和完善选拔机制、绩效评价制度，在此基础上，根据科室不同情况，分清缓急，理顺关系，采取逐渐调整、稳步推出的方式，开展业务医院科室主任的调整工作。

　　最后是充分体现责、权、利相结合的原则，完善管理机制，建立一套手段先进、运转有效、注重结果和效率、科学有序的管理与考核程序，形成有章有可循、责任到人的评价和奖惩工作规范。

　　落实措施

　　针对笔者提出的建议，李院长实施了以下的措施：对于年满60岁的专家，一律让出行政职务。对于在国内外著名的专家，经过层层选拔，由医院以首席专家和特聘专家的名义继续留在医院工作，在专科领域发挥作用。医院对于这些资深望重的专家给予优厚待遇，但也明确规定他们不再参政议政。通过这种方式，医院从退休专家中选出一部分有真才实学，有很高名望的专家继续为医院工作，保证医院的的医疗水平与质量，避免医院影响力和资源的流失。同时也为新一代中层领导创造发挥作用的平台与空间。此外，医院还建立科室主任竞聘及任期目标制、科主任轮流执行和科主任助理制，为更多能人志士提供锻炼和展示的平台。

　　实施结果

　　由于注重了复杂性，分清了主次，以中庸的方式不向任何一边倒的处理方式，使得医院各方都感受到自己得到医院的重视，经过实施上述措施，这家医院半年多以来没有一位骨干离开医院。

　　专家点评

　　科主任是“桥”还是“墙”？对于专家型的科主任，认同和被认同一样重要，所以，医院必须首先做好柔性管理，推动文化价值观的认同，提高他们对医院的满意度和忠诚度，变“墙”为“桥”；其次在执行力的提升上，实现4R管理（1R___Result执行的目标驱动系统，2R___Responsibility执行人的职责系统，3R___Review执行效果的检查系统，4R____Reward执行结果的考核系统），推动实现“规定动作不走样，自选动作有花样”的执行文化。