激励民营医院核心人才须施人以其所欲

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　　激烈的市场竞争使保留核心人才成为民营医院保持优势地位的关键。医院在管理过程中，人是一切资源的使用者。人力资源管理工作是保障医院良性运营的巨大引擎，人力资源管理成效显著影响着医院的核心竞争力。随着人才争夺战日益升温，如何保留和有效地激励员工是HR在管理过程中面临的现实而棘手的问题。

　　在“核心员工的保留与激励”的主题沙龙上，托马斯国际（中国）管理咨询的邓鑫女士与到场的HR们共同探讨如何为企业保留最核心的竞争力。

　　高潜力人才的界定

　　企业对核心人才建立保留和激励机制的前提是准确界定核心人才，只有正确把握激励的主体才能做到有的放矢，将效力最大化。邓鑫指出：“核心人才包括几个方面：高潜力人才、资源性人才、特殊专业人才等。高潜力人才一般指目前绩效并不是最优秀，但在未来二至三年，他们将成为企业核心利益的创造者，这也是企业最应该保留的人员。资源性人才对企业同样重要，他们一般有多年从业经验，积累了丰富的人际关系资源，这对企业的发展也不可或缺。特殊专业人员由于其稀缺性，也是企业需要重点保护的人员。”

　　邓鑫表示，这几类人才中，资源性人才和特殊专业人才的界定难度相对较小，HR最难把握的当属高潜力人才的认定。不过HR可以通过解读不同个体的行为差异进行科学推测，包括对其学习潜力的分析，员工的行为与职位的匹配度的考查等。

　　激励核心人才应“施人以其所欲”

　　企业核心员工是企业自身的关键性资源。邓鑫指出，传统的人才保留与激励主要通过物质激励的形式，其效果有限并缺乏长期可靠的稳定性，使管理者难以驾驭。HR在制定保留与激励的机制时应把握“施人以其所欲”的原则。企业核心员工与普通员工相比具有鲜明的特点：事业心强，追求成就感，自我实现和自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，对于核心员工的激励是一个系统工程，应根据不同时期、不同层次需求，采取有针对性、差异化的激励措施。

　　通过多角度调查来总结员工在企业工作的原动力，是“满足衣食住行”还是“获得更大的发展”?对于前者，可以利用福利、待遇、薪资留人。对于 “不差钱”的人，就要从企业文化、事业甚至感情上入手。“研究显示，大多数人对第一家企业的组织认同感较强，企业可以抓住这个特点，给核心员工归属感。” 邓鑫说。

　　HR在医院管理过程中应注重将以物为中心转变为以人为中心，有效掌握员工激励的关键因素，为问题员工有效号脉，解决棘手难题，了解员工工作动机，发现员工个性化的激励点，提升员工工作积极性，激发员工的创造性，从而为医院创造出更大价值。