2008年，用友U6在渠道建设上的重点是什么?

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　　如何缩短培训的周期呢，我们后来发现我们可以学习ISO，做岗位作业指导书。早上九点，把哪个单据弄回来，反正你要干的事，都要按工序去作。车间里很多工序有、、岗位作业指导书，我们把ERP也做那个东西，我把这个做好之后，我大概在他身上花几次就够了。后来我就得寸进尺，看看有没有更好的方法。我们从自己的经验当中总结，也很有意思，我们发现一次培训下来，收获最大的是讲师。因为他要备课，他记住了，听众觉得很好，明天你问他，他就忘了。后来我们换个方式，明天让他讲，都要当老师，他就把他固化下来，把这个方法我们转移到客户那边。我们现在讲，你怎么去培训，我给你讲一遍，我把他录下来，讲完了给你一个参照的作业指导书模版，你去做我考核你，你的结果就是你的岗位指导书，做不出来，有惩罚措施。这样的话，受培训的员工就很紧张，他就把我们刚才讲的东西，反复听，反复看，就是学和教的关系，等他写出来，就过关了。另外为了避免换人的风险，我们一个岗位上培训两人，不怕走人，在其他环节都可以用这种方法。现在应用操作更简单了，一个岗位讲两个小时就完了，十五天有两天做培训。

　　畅享网：15天这个时间段里面，有没有包括选型那部分?如何能在这么短的时间内说服企业去选择U6呢?

　　程 刚：你跟他说清楚ERP很不容易，老板不一定有水平，不一定有耐心，有的是博士后的导师创业老板，他都没心情在那听你讲ERP是什么东西。我们调整一个讲法，ERP对他有什么好处，但是在选型的时候，你会发现，很多厂商在传统的方式，去讲我们软件的优势，公司的优势，谁也不能站在客户的角度说明白我这个东西怎么帮你解决问题，带来多少收益。我们在跟企业老板沟通的时候会采用不同的方式，其实我心里知道，我不说出来，然后我在问他，这些问题你知道原因吗，你知道怎么解决吗?他就觉得没感觉。然后我在问他一个问题，我说ERP成功率有多高，业内说法不一样，假设以50%为例的话，我拿一个硬币，你看看是正面还是反面，你有没有办法，肯定没办法。我再问他什么叫成功，说不清楚，我给你个定义，见到效益就叫成功，谁让你得到能赚钱的感觉，你就选择谁。你看看我们怎么做的，我们有两个东西要讲，知道的讲一个东西，一体化的讲一个东西，讲完了老板基本都愿意。有的环节可能更极端一点，我们的成本效益，收费投资，但是收回五倍以上的呢，你七我三分账。为什么可以这样，因为企业的管理实在太差了，库存的东西堆的一堆一堆的，如果你把库存降下来，效益马上就出来了，兑现效益很明显。

　　另外，还有一个实施方法的问题，传统的方法都是西方的模式，西方模式有个前提，客户是非常懂的，要求非常细化的，你去回答他的要求，答卷你要做方案。现在咱们中小企业客户他不具备这些能力，我们按照西方模式，我们怎么做，请他提出需求，他做不出来。然后我就去派人调研，然后再去整个方案，这个过程对老板说没有什么意义，这都是中层选型的例子。老板就想知道这个东西对我有什么好处，所以你看很多项目，客户也好，伙伴也好，说了三五个月还是站在他的立场上说话，老板没找到感觉。我们是把授权项目定义，项目的周期，是一个很敏感的事情。用户的期望值就是出效益，所以围绕出效益我们实施的更快。过去的实施是让客户挑不出毛病来，现在我们追求出效益，老板满意、上线成功。基于过去多年的实践经验，我们提炼了专门的方法，可以快速地实施，而且还能做好。
                                                                                           

　　畅享网：之前我们说上ERP，投入是量化的，但产出是模糊的，也就是说ERP的效益是长期体现的，比较抽象。现在谈的这种效益量化是采用什么样的方式去实现的呢?

　　程 刚：以前关于ERP效益这块，争论好多年了，我们也找不到有效的方法，后来终于找到了，找到之后再跟企业谈，告诉他原来的模式是有什么问题，这个效益怎么出来，这个过程讲明白了，他就清楚了，所以还需要方法。

　　现在为什么很多项目做不好，用友u6教程主要是很多企业老板听到外面培训，或者听ERP好，中层就开始选ERP，企业本身出了一堆方案，厂商也提供了一些方案过来，最后终于找到一个比较合适的。这里面的优势是可以把企业的各个环节全用起来。开始应用之后，虽然员工在日常操作的过程中不会有什么感觉，但能形成一个习惯这也已经算很好的了。反过来用的不好，企业各部门就会一致对外，把矛头指向厂商，在服务和产品上挑毛病。所以在这个过程厂商要控制好方向，第一，中层是什么想法，他觉得怎么方便、怎么习惯，我们就怎么做。第二，他需要解决企业的核心问题，我们就按照这种需求去解决。

　　另外一点呢，项目建设必须快，实施周期太长，容易让各部门产生厌烦情绪。我们有个工作点的概念，客观上说，中层要的是一个信息共享、信息的集成结果，那具体的过程我们就不让他参与，让各岗位执行的人去做。操作人员起来了，信息共享了，结果给中层看，他会觉得很满意。所以要以管理层的需求为导向，解决了他们关注的问题，就容易体现效益。我们的这种做法颠覆了西方传统的业务模式，那种业务模式的作法，目前的大环境不存在。

　　前些日子我跟金老师做了一个沟通，他就问我一个问题，我好不好说效益导向，效益指标，因为我们认为只有从效益导向才可能把实施的重点抓住。因为老板要效益，所以从效益导向能更好的。

　　畅享网：另外一个15万是否也可以跟大家大致的说明一下。

　　程 刚：15万是一个销售的上限，如果是上模块，或者基于更细的需求，会有便宜的。另外还有几个角度，一个是企业规模，这个根据不同的企业性质有不同的界定，比如商贸企业，人数可能比较少，但延伸的很多。对于制造业，我们定位的人数是1500人，这个规模的制造业相对更容易选择一些标准版的管理工具。从产业的角度看，我们主要覆盖传统的电子、五金、电器、化工等。

　　我们之前也说过，2008年要卖到10000万的说法，但这10000套的概念，也是包含我刚刚所说的模块，一体化的、财务应用的、制造应用的等等。所以不是大家理解的每套15万，一年卖15亿的概念。

　　畅享网：小型事业部之前相对还是比较低调的，这次这么高调地推广U6，说明对于U6还是有很大的期望值。今年通系列和U6是否会在推广策略上有所不同呢?

　　曾志勇：从细分市场来讲，通系列和U6还是有区分的。第二个从渠道的角度也是有差异的，通系列是解决客户基础的应用，简单的进销存。U6是一个软件包的方式，是一个管理工具。这里面的客户群会略有交叉，大概会是在15%左右。U6的渠道专业性要求比较高，解决客户能力要求高一些。而且在布点上通常往下走，往五级，六级城市走，U6可能集中在地级的城市。

　　畅享网：之前有一位专家曾经说过，服务会是当前中小企业市场竞争的核心内容，今年用友又提出了“客户经营”的战略，小型事业部如何执行这种战略呢?

　　曾志勇：因为通系列和U6采用的是全分销，对于伙伴能力的提升，训练就变得很重要。我们目前对于渠道这块控制的比较严格，他们在客户跟进及维护、服务过程的信息都及时进入到我们的系统里。这样一方面便于我们了解实际情况。另外也可以随时了解情况，对渠道进行全过程的指导。通过这些方式控制渠道的服务质量，同时也帮助他们提升综合能力，为客户提供更专业的服务。

　　畅享网：2008年，用友U6在渠道建设上的重点是什么?

　　曾志勇：一个是能力提升，另外一个是口碑传播，用友u6能力提升就是大多数伙伴在ERP的掌握上还有一定的欠缺，没弄的很明白。尤其在ERP市场，群体要求不一样，我们要给他做模式化的虚拟演示，这个工作是花比较大的力气的。

　　另外就是传播，用友品牌是比较强的，能不能拿下单子不一定，所以这块我们要加强合作，但是这个传播不能跟别人硬讲我就是最好的，还是把这个东西做出来，把ERP应用的成果做出来，传播应用体验，这点我们渠道的面比较广，把这个成果做出来，客户对U6的ERP推广有一个很好的认识。

　　畅享网：对于全分销的模式，渠道的管理是一个比较大的挑战，能否介绍一下中小事业部这边的一些渠道管理措施?

　　曾志勇：之所以用友在低端这个市场这几年，从业绩来看成长速度很快，最主要的原因我们把渠道当成一个产业链条。用友自己建经销商学院，对渠道的中层干部进行培训，对员工渠道培训，以达到整个伙伴的能力提升。另外，我们跟其他厂商不同的是，我们在某一个区域里面会建立一个经销商顾问委员会。

　　比如说北京所有的伙伴，让他们相互促进，把问题摆到桌面上，碰到竞争，碰到价格方面的问题，大家起拿出来解决。我们有游戏规则，在这个游戏规则上进行操作，充分尊重合作伙伴的利益。第二个抱着合作的心态。第三跟伙伴一起来赚钱。基于这样一种心态上的交流，而且一直保持这种交流的结果，是几年下来，用友跟渠道的关系越走越近，伙伴也在慢慢的成长，大家在中间扮演的角色不同，伙伴做好服务商的关系，把这个定位搞清楚，把他自己做的事情做到位，就是一个和谐的渠道。

　　程 刚：另外，中小事业部的产品用友自己不卖，我们不会跟伙伴抢市场。第二伙伴不赚钱，他不会跟着用友做，所以我们更专注盈利。以前我们每年都去核算伙伴的毛利增长，我们需要给伙伴一个长期、稳定的收益。

　　畅享网：用友经销商顾问委员会日常管理什么样的内容，他主要的责任是什么?

　　曾志勇：经销商委员会是这样的，在某一个区域里面，设置一个经销商顾问委员会。在委员会下面，有价格委员会、产品委员会等分会。价格委员会协调的内容，一是基于客户的心里承受价格，委员会的伙伴也会给相关的渠道商一个建议。第二个会基于产品未来的发展协调价格，在价格和渠道秩序这块，有很大的好处。全国的叫顾问委员会，由每个省的经销商委员会主席两年一轮选，无记名投票。各省、各区域的经销商委员会主席也是竞选产生，代表经销商的利益。在渠道管理这块，我们做的很透明，包括我们的产品价格、市场的投入方式、新产品的投放，我们都本着渠道利益进行规划。把所有的问题摆到桌面上来解决。

　　我举一个例子，我们在06年的时候，曾经有一家伙伴，从另外一个伙伴挖角，对于这个事情经销商意见很大，最后就让这家渠道退出了。所以这是一个共赢的体系，要平衡短期利益和长期利益的问题，

　　畅享网：如果说像这个经销商推出了，客户服务连贯性由谁来接收?

　　程 刚：很快就有其他的伙伴接替过来，用友非常重视服务，所以他们特别怕老客户被人抢走，这块的衔接性是非常好的。