用友erp-u8应用系统架构

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　　青岛海信网络科技股份有限公司，是海信集团控股的下属子公司，成立于1998年10月。作为海信集团“技术孵化产业”模式的优秀成果，已经成长为海信集团发展战略中信息板块的核心力量。

　　以优化产业结构为基础、技术创新为动力，产业规模以每年近50%的速度快速发展。公司智能交通的核心产品在国内城市智能交通管理市场已占据20%的份额，用友u8能快速公交智能调度系统(BRT)的市场覆盖率更是达到70%。海信商业企业信息化解决方案已成功服务于国内300多家大型流通企业和15000余家中小型商业客户，成为行业内首屈一指的软件供应商和服务商。IT服务行业具有以下特点：

　　1)IT服务企业的核心业务是项目。项目的实施交付过程，是企业管理的核心。

　　2)项目实施的主体是“项目组”，但也需要企业各个部门的配合。IT服务企业会将某些公共业务流程合并为一些职能化部门进行统一管理，如财务、采购等，以便在项目组与企业职能部门之间建立高效的业务协同，从而构建企业级的项目管理体系。

　　3)一线项目组的绩效极大的依赖与后台职能部门的配合情况：整个项目实施交付过程，从立项、实施、验收到关闭，一线项目组都需要利用企业后台的整体资源和能力。因此IT服务企业的管理效率，很大程度取决于是否能够将企业职能管理流程与一线项目实施流程紧密集成。

　　4)关注项目成本和项目经营情况，企业绩效是项目绩效之和：IT服务企业的经营绩效，取决于每个项目的绩效。加强管理以提升项目利润，是每个集成企业的关注点。IT服务企业，需要在项目进度、成本、采购等环节有效控制，才能提升项目绩效，进而提升整体企业绩效。

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　　用友erp-u8应用系统架构

　　1)项目集中采购管理

　　海信网络的项目实施过程中，需要进行大量的采购，有的项目的采购成本高达整个项目成本90%以上。采购部需要统筹所有项目的采购请求，进行集中采购，以获得最大的资金利用效率。项目经理需要随时掌握设备采购的到货情况，与项目执行计划进行配合。

　　用友u8软件关键应用场景

　　1.项目经理在立项时，输入采购计划。采购计划包括采购物料清单，以及期望到货时间。

　　2.项目经理根据实际情况，发起某些物料的采购请求，经过审批后，到达采购部。

　　3.采购部统筹各个项目的采购请求，进行集中采购，向供应商下订单。

　　4.项目经理查看订单情况，了解到货时间，调整项目进度计划与之配合。

　　5.设备到货后，项目经理现场验货。不合格的设备退货，合格的项目经理进行到货确认。

　　6.采购部根据现场项目经理的到货确认单，在U8+中进行入库/出库操作。

　　7.财务部月末对出入库设备进行结账。并将采购成本反映到项目成本中。

　　主要参与对象是各事业部、各项目组、采购部、财务部，实现的关键应用价值有：

　　过去采购部门无法及时准确的了解各项目组的采购计划和采购请求，在采购过程操作时，需要大量的沟通，效率低下，同时不利于海信网络的资金利用。

　　过去项目经理也无法及时掌握具体采购设备的到货时间，因此无法准确安排项目的进度计划。项目设备滞后到货，会带来项目工作的延迟，产生很大的损失。而如果提前采购，又不利于公司整体的资金利用，增加公司的资金利息成本。

　　采用现有模式之后，各项目组的采购活动与公司采购部的采购，紧密集成，高效协同，有效解决上述两大难题。

                                                   

　　2)项目成本全面管控

　　作为系统集成企业，项目的成本管控是企业经营管理的核心。企业的业绩，取决于每个项目的利润。因此，项目成本管控，是整个海信网络企业经营管理的主要工作。

　　关键应用场景

　　1.项目成本管控，主要包括三个环节：“预算、核算、决算”。在立项时，项目经理进行项目预算，并提交公司审批。获得审批后，项目预算确立，并形成基线。在过程中，每发生一笔项目成本费用，都要归集到项目成本之下，不断进行项目成本核算，并掌控项目成本变化的趋势。项目完成之后，进行项目决算。

　　2.海信网络过去项目成本管控比较粗。由于技术手段不足，企业无法进行比较精细化的项目成本的预算、核算、决算的管控。采用U8+项目型服务企业解决方案后，海信网络建立了一套完整的项目成本管控的过程。

　　3.项目成本主要包括项目的“人、机、材、费”。目前，海信网络的项目成本主要包括：人工成本、项目费用、项目采购的物料成本。通过VP项目管理与U8+的协同，海信网络每个项目的三大类成本都进行了精确化的管控。

　　4.海信网络同时采用项目管理管理项目收入。通过项目合同，获得项目收入。项目收入与项目成本之差，就是项目损益。海信网络成功实现了监控项目的实时损益情况，尤其是项目损益的变化趋势，从而更好的支持了企业的经营管理。

　　主要参与对象有各事业部管理层、各实施项目组、计财部、采购部、公司管理层，实现的关键应用价值有：

　　建立了项目“预算—核算—决算”的成本管控体系，对项目实施过程中的成本变化趋势进行实时掌控;进而进一步掌控项目损益的变化情况，支持公司整体的经营管理;

　　细化对成本的管理。通过对项目“人、材、费”的细化管理，使得项目成本控制脱离了以往粗放管理模式，准确的核算每一笔项目成本发生。

　　3)项目进度全程管控

　　项目进度管控的关键，在于在项目执行中建立“估算—计划-执行跟踪-反馈”的闭环控制。这一闭环管控是环环相扣，缺一不可的。缺少了准确的估算，计划没有依据，是“拍脑袋”计划，没有指导意义。没有基准计划，项目实施就失去了指导，跟踪控制也无从谈起;没有跟踪和控制，再好的项目计划也只是一个摆设，因为项目实施可能完全是另外一个样子，项目度量也就没有了依据;没有项目度量就不知道项目的偏差程度，也就无法对计划进行准确的变更;基准计划的变更如果没有审批，则可以随意的调整计划，则前面所有工作就没有任何意义。

　　用友u8关键应用场景

　　1、在项目启动时，项目经理进行整体工作量估算，以及制定初步的高层计划

　　2、通过立项审批之后，将高层计划设为基线，并以此作为初次基准考核项目执行情况

　　3、在项目计划时，项目经理进行详细估计和计划，并制定较为详细的中层计划。中层计划以任务计划的方式体现，基本上要求列明在每个时间段要做的事情;

　　4、在项目计划通过审批之后，将任务计划设为基线，并以此作为当前基准考核项目执行情况

　　5、在项目执行实施时，项目经理采取滚动计划技术，要求制定本周下周的详细任务计划，详细任务计划需要具体到每人每天做什么。详细任务计划的每个任务一般不超过一周;

　　6、一旦进度偏差超过20%，即要求召开进度分析会议。会议得出结论，此项目的进度计划是否需要调整，如需变更，则走“变更审批过程”，同时调整项目进度基线;

　　7、在项目“结项”状态，对项目进度状况进行总结和评价。

　　主要参与对象有各事业部、各项目组、项目管理部，实现的关键应用价值有：

　　用友u8建立闭环控制之后，项目进度绩效可以采用定量化的“项目偏差”来表示。项目偏差在项目管理中会以“红、黄、绿”灯直观的显示。绿灯表示项目偏差在正常范围内;黄灯表示项目偏差已到达阈值下限，但还未达到阈值上限;红灯表示偏差达到或超过阈值上限。对于不同的偏差，可采取不同的纠偏措施。

　　当项目偏差程度为“黄灯”时，应作为问题进行处理;项目管理的问题管理模块支持对问题的跟踪和监控。

　　当偏差达到阈值上限时，说明偏差已经很严重，很难再纠正回到计划的轨道上来，此时应召开相关的会议，如需变更，应按照项目基准计划变更流程进行处理;项目管理可定义多种流程实现变更管理的要求。