实施绩效管理一定要掌握的三个基本常识

很多人在实施过程中强调以利益为导向的绩效考核，但忽略了其最本质的内容。

如果要问人力资源管理领域哪个版块在当前争议最大，毫无疑问，绩效管理首当其冲，可谓毁誉参半，尤其是前索尼公司常务董事天外侍郎《绩效主义毁了索尼》这篇文章的横空出世，更是将绩效管理推向了风口浪尖。

难道绩效管理真的如此不堪，竟然成了拖垮企业发展的元凶？非也！稍有常识的人就可以判断，企业要能够生存与发展，必然要有“绩效”，而“绩效”它不会自己而生，要施于必要的管理，如果“绩效”是果，那么“管理”便是因了，没有“管理”，何来“绩效”？那么，那些抨击绩效管理，明显违反常识的悖论为何会有市场？原因在于很多人对绩效管理的基本常识丧失了必要的判断，在实施的过程中过分强调了以利益为导向的绩效考核，但忽略了绩效管理最本质的内容。

绩效管理最本质的内容，也是绩效管理在企业实施中大家要掌握的三个基本常识。

常识一，绩效管理应立足于经营。企业是功利的，做任何事必须要有目的，而这目的指向又是唯一的，即有助于企业的目标达成。同样的，企业建立绩效管理体系并实施之，也必然的要理顺这样的逻辑：企业要达到的目标是什么？绩效管理对达成目标有何帮助？这里表述的是两层含义：一，企业的目标是什么？如果连企业的目标都不清楚，搞绩效管理其实是没有意义的，因为连到底要实现什么“绩效”都不知道，还管理什么呢？二，若企业的目标清楚了，那怎么实现目标的层层分解与落实？让最基层员工的所做所为都能为目标的实现服务，最终能凝聚全体员工合力来达成组织目标，无疑，这中间需要有专业而强有力的绩效管理作支撑，也就是说，绩效管理首先的作用应体现为是否能促进企业目标的实现。

常识二，绩效管理是管理方法。若论中国企业内部的运营问题，恐怕最集中的还是管理问题，而管理问题归根结底又在于缺失一批真正的职业化管理者。太多的管理者凭经验而非理性的专业策略在管理，为什么？缘由在于太多的管理者没有理解绩效管理，更没有在日常工作中持续而专业地实施绩效管理的各个环节。更有甚者，很多管理者还把绩效管理理解为是出于无奈而完成领导交办的一项任务或认为是人力资源管理部门的责任。事不关己高高挂起。

若绩效管理没有真正走入管理者的内心，这项工作在企业推行的效果必定是流于形式。

常识三，绩效管理要能驱动发展。这里所说的发展有两层含义：一层是业绩的发展。要能通过绩效管理发现问题、分析问题和解决问题，最终实现驱动业绩的发展；一层是人员的发展。要能通过绩效面谈总结过去、整改现在、规划未来，以确保每一个工作周期结束后，员工的整体素质能得以全面提升。

不立足于驱动发展，光让问题责任者承担扣罚责任的“秋后算账”式绩效考核，显然是没有意义，也没有必要在企业实施的。

管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业管理说到底是人力资源管理，人力资源管理就是企业管理的代名词”。管理人力资源的目的是什么？毫无疑问，就是要让每一个人在各自的岗位都能创造绩效，这个过程说到底就是绩效管理的过程。因而，没有专业而规范的绩效管理，企业不可能有好的管理，进而影响到企业的可持续发展，也就是说，绩效管理是企业非做好的一项基础工作。要做好这项工作，绩效管理这三个基本常识，企业需要搞清楚，否则绩效管理将一事无成，甚至还有反作用！

文/涂满章

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发布：2007-06-05 14:13 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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