绩效考核形式化难题 HR怎么破？

作为绩效管理版版主，今天才来参与讨论这个版块主题话题，首先我需要做的是深刻检讨，最近实在太忙，忙的事情，也就是我们今天讨论的主题，如何避免绩效考核的形式化？确实颇有感触和朋友们分享。

我一直都想去传达一些思维方式方面的东西，比如在给我的学员们讲课的时候，我一再强调他们要学的绝对不是什么技术和方法，而是思维方式，比如，我们做任何一件事情，可能都会考虑从5W1H的角度来思考，也就是who, what，whom，when，where，how这几个关键词，那么我们就从这几个Key word来解答今天讨论的这个论题。

其实，熟悉我的朋友可能看过前面我写了十篇连载谈论绩效管理的理念和技术，很多朋友都感叹太专业或者太复杂，这其实也是我今天想表达的第一个观点：Who来做这个绩效考核制度的推进工作，对推进这个制度的人或者组织（WHO）的具体要求有哪些：

一、（Who）对绩效考核制度推进主体的要求

（一）推进主体之一：对绩效考核制度组织者HR的任职职资格要求：

1、人力资源各模块专业知识技能。要想避免绩效考核制度落到实处，避免形式化，首先我们要求推行这个制度的负责人有相当高的专业度，这个专业度比人力资源其他各个模块对其专业度的要求都要高，我始终认为绩效管理是人力资源六大模块中专业要求最高的模块，而且最重要的是做绩效管理推进的人（部门）被要求全面了解人力资源管理体系各个模块的知识技能，这是做绩效管理制度效果评估和问题诊断的基本能力要求，具体来说对人力资源规划、人才测评、胜任力模型构建、培训管理、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理等人力资源内部体系的深入理解和把握。

2、绩效管理专业技能。第二是要求全面掌握绩效管理的各种方法，了解各种考核方法的适用范围和适用对象，能诊断绩效考核过程中出现的各种问题并提供解决方案，比如BSC、KPI、MBO、行为锚定、流程分析、鱼骨图、KRA、CSF、 360度全方位考核、CPI边际绩效指标、CI胜任力指标、EVA考核方法等、财务指标分解技术、绩效考核4321技术等等这些绩效考核领域新的旧的技术方法理念的掌握和更新，以及要对这些主流的和非主流的方法的辨别区分能力；

3、沟通能力要求。绩效管理从业人员有较高的信息收集能力和组织协调和人员沟通能力，上至大老板下到扫地阿姨，可能都需要你找到和他们的共同语言，这对从业人员的素质要求确实很高；

4、心理素质要求。第四点要求绩效考核从业人员具备较好的灵活变通处理问题的能力，特别是在与业务部门沟通时，我们不可能做到绩效管理从业人员是多面手，但是这样的现状会导致业务部门对绩效考核从业人员“瞧不起”“边缘化”“认为我们瞎胡闹”等等错误认知，这时候需要绩效考核从业人员能灵活变动，在原则性问题面前不卑不亢不屈不挠，在非原则问题面前能灵活处理这些突然性的不配合事件；

当然，我这里所谓的专业度并非要求你一定要是人力资源科班出身，非要读个大本小硕什么的才能做到，我一直觉得，做HR做得好与不好，关键考验人的情商，而绝非智商。特别是对理念层面的理解和把握，更不是书本上学了多少就能把握多少的，关键在于悟性吧。

（二）推进主体之二：公司高层和中层管理人员是绩效考核制度推进的中流砥柱力量。

这个话题是老生常谈了，但是要让高层和中层认同这个观点，真的非常难非常难，这让我想起彭剑锋老师在一次全国性的人力资源峰会上直言不讳的讲出了一个人力资源从业人员颇受打击的话：人力资源要作为企业的战略伙伴，这是一个很难实现的目标，起码在目前的中国企业要做到这一点非常难。相对应具体到我们绩效管理环节，在中国的企业里，大到我所了解的中海地产这样的效益较好的大型国企，小到数以万计的小型民营企业，真正把绩效考核当做重要紧急事情看待，且提到高层会议来督促落实的，真的不多，近期有机会了解到南方李锦记旗下的无限极中国的绩效管理，已经做到各业务部门经理主动邀请HR对其部门考核方案提供专业意见，真的是欣慰至极，同时也在感叹，这或许是港资企业和内地企业的不同，也是百年老店与中国内地企业平均寿命不到3年的现实这种巨大差异的最本质原因吧！

二、（Whom）对绩效考核对象的考量：如何变员工的被动参与为主动参与：

中国的朝代变更历史告诉我们，无论如何改朝换代，对于平头百姓，其实是没有什么影响的，老百姓只有一个要求，好好过日子。我们说的要普通员工被动参与变为主动参与，这不是对普通员工提要求，而是对我们上面说的第一主体和第二主体提的要求。要求制度推进HR在制度设计时能考虑到一般员工的需求，无非是能公平公正，能真正体现多劳多得，能奖勤罚懒，能在付出劳动的同时感受自身价值、能在为企业付出的同时感受到企业的感恩和回报，这就是一个普通员工所想的，你不能要求一个普通员工去想企业的兴旺，想着如何凭一己之力实现企业振兴，这就是现实。同时要求我们的高层和中层，要改变观念，要把下属视为利益共同体，而绝非附属品，也绝非管制对象，只有这样的双重机制，才有可能让普通员工主动参与到绩效计划绩效面谈绩效反馈绩效改进这些环节中来。

三、（When）什么时候推进绩效考核制度最合适？

我到目前我所工作的企业半年，说实在的，直接领导和间接领导都提出要求，目前最重要紧急的事情是对目前实施的考核制度进行变革，但是到目前，我仍然还在铺垫当中，为什么？因为绩效考核制度的推进需要土壤，如果没有合适的土壤，再好的制度都会流于形式，据我对论坛里多大数十名朋友所提供的绩效咨询服务来看，目前多数企业绩效流于形式原因症结都可以归于此。那么到底什么时候推进绩效考核最合适？

首先我想申明一个观点，并不是所有的企业都必须要做绩效管理的，绩效管理理念本身就是个舶来品，二十年前，中国没有绩效考核，没有BSC,没有KPI，东风、红旗、解放这些老企业照样也在盈利，这说明绩效考核并不是企业盈利所必备的一项管理制度，它只是一项辅助性管理制度；

我想说的第二个观点是：绩效改革，乃至整个人力资源管理的改革，对于企业经营来说，只能起到锦上添花的作用，而绝起不到非雪中送炭的作用。我们很多朋友都跟我抱怨，老板们不重视HR，只知道业务业务，其实这个很正常，举个例子来说，红军在过草地的时候，你去跟他们谈论吃面食可能营养更丰富一些，青稞面吃多了营养不良，这岂不是滑天下之大稽？有些时候，换个角度想想，如果你是老板，在产品滞销、资金断流、队伍涣散这些问题让你焦头烂额的时候，还有HR跟你谈绩效制度改革，你会是什么反应？

我认为绩效考核制度的推荐需要天时地利人和，具体点说，要求企业度过为迫于生存压力的阶段，市场地位相对稳定，员工相对安居乐业，企业在同行业内有一定竞争力，有具备吸引力的企业文化和具备吸引力的薪酬水平可以吸引到优秀人才，内部有一定的竞争压力，具备优胜劣汰的管理基础和资源支持；内部有差异化的培训制度，管理层水平基本符合企业发展速度；内部人才梯队没有断层等等。

只有具备了这些管理基础，我们才能保证绩效考核的结果可以被应用到。

四、（How）到底怎么做？

这是技术层面的问题，前面连载讨论了很多，论坛里也有很多的技术专家，在此，我不一一赘述，主要从事前事中和事后三个阶段简单概括。

事前，要求HR做好沟通的宣贯，在这个过程中，切记一定要有客户立场，也就是换位思考的思维方式，不要用HR的思维方式去跟业务部门沟通，最要思考的一个问题就是：别人为什么要配合你做这个工作？你这项工作能给别人带来什么好处？

事中，这个事中是指在制度设计和指标沟通和设计的时候，这里需要HR了解起码的各部门各岗位的主要职责和部门之间岗位之间的工作流程，以及对流程管理知识的基本了解，能够从专业角度辨别业务部门提取的指标的可行性。

事后，制度和指标建立好了之后，需要建立一套绩效考核制度评估体系，也就是考核这个绩效考核制度的有效性，这个工作目前在很多已经实施绩效考核制度的企业是被忽略掉的，也就为后期绩效考核工作中出现问题的诊断工作带来了较大的难题，只能是一出问题全部推倒再来，人力物力财力成本大大上升，劳民伤财，老板的满意度我们如何达到？
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（未完待续）

此文原创于我的好朋友颗颗，本人将以连载的方式与大家分享，如有转载，请注明【 原作者 ：颗颗 】

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