HR “绩效考核”应该这样做……

“绩效考核”没有好与不好之分，只有适合与不适合之道，HR们不需要盲目的去争当拿来主义者。

我想，提到“绩效考核”这四个字，估计要有一大帮HR头要疼了。到底绩效考核要怎么做呢？打开百度一搜，一页又一页，各式各样的绩效考核方案会让你眼花缭乱。但真正哪个能够适合我们企业用的呢？我想，不管是华为、海尔，也不管是啊里还是世界500强的“绩效考核”，对于我们自身所在的企业而言，如果不适合，再好的方案都是“零”。所以说，“绩效考核”没有好与不好之分，只有适合与不适合之道，HR们不需要盲目的去争当拿来主义者。

但是，我们很多HR往往是在接收到BOOS的一声指令后，在没有任何准备的前提下就开始推行所谓的“绩效考核”。连什么是绩效，为什么要推行绩效还没有搞清楚就开始盲目的闭门造车，到头来落个吃力不讨好，又里外不是人的境地的大有人在。

所以今天想跟大家一起学习探讨一下，中小企业如何有效实施与推行绩效考核？

一、什么是绩效考核？

何谓绩效考核，简单的来说绩效考核就是对各岗位工作完成情况的一个考核验证，来衡量人才的优劣情况。

二、为什么我们要推行绩效考核，他在企业中发挥着至少七大作用：

1、明确工作目标和标准，让每个岗位的人员都知道自己应该做什么，要做到什么程度；

2、提高员工的工作积极性和创新意识；

3、为企业执行优胜劣汰提供可靠的数据支持；

4、能够有效的掌握各岗位人员各方面存在缺失，为我们的培训工作提供了方向与具体内容；

5、为招聘工作提供选人的依据，同时为新入职员工明确的工作的方向和目标值，给试用期人员是否转正提供了可靠依据。

6、便于区分各岗位人员能力的优劣及岗位工作量情况，为岗位薪酬管理提供依据；

7、为企业实现持续改进提供有利的基础支撑。

三、那我们HR应该如何有效推行绩效考核呢？下面这个方法你可以做为一个参考：

（一）我们在知道了什么是绩效考核，也明白了为什么要推行绩效考核和他对企业的作用后，我想你还需要了解，目前我们常见的几种在绩效考核过程中存在的问题：

1、形式化大锅钣：主要体现在中高层思想不统一，抵触心理严重；各类考核基础数据无收集统计；个人与部门考核基本上都满分；

2、考核内容与工作不对等（岗位设置不合理）：存在多做多错多考核；少做少错少考核；岗位重点不明确，分值设置不合理的现象；

3、考核内容与考核指标不明确（是任务还是目标）：主要存在考核标准不明确；考核内容不合理和实施计划不适用的问题。

（二）中小企业有效实施与推行绩效考核的10步走：

1、组织培训，统一思想；（为什么要推行绩效考核）

2、成立组织形成共识；（清除中高层管理人员的阻力）

3、合理设定岗位与职能；（避免分工不合理，造成多做多错不做不错）

4、确定考核与利益挂钩机制；（要双赢而不是扣工资的手段）

5、分析、讨论建立KPI指标库；（综合性指标避免资源浪费）

6、提取部门（岗位）绩效考核指标及目标值；（目标值阶段提升计划）

7、提取岗位KPI绩效指标；（岗位关键职能指标）

8、明确考核数据来源与时限及分工；（建立数据库，用数据和事实说话）

9、用企业目标分解部门目标，用部门目标分解个人目标。（层层分解）

10、成立绩效改进团队，明确责任及任命。（持续改进是终极目标）

（三）需要重点说一下“绩效目标值提升计划”，因为他是有效推行“绩效考核”的根本。

以下为某生产型企业KPI考核指标阶段提升计划图例：

（四）必须组建绩效改进团队，他更是一把手工程。

我们要通过绩效考核的评估，发现企业存在的不足点和改进方向。同时要协助员工实现岗位绩效的不断提升，鼓励员工实现自我提升和持续改进。

绩效考核是一种管理手段，运用的好它可以让企业各项工作得到进一步的规范与提升，从而达到企业与员工之间的双赢。

推行它的首要责任人不是人力资源部而是企业老板。所以说：老板的观念和关注程度直接关系着这家企业绩效考核或是绩效管理所给企业带来的价值。当然，如果运用的不好，它不仅起不到规范与提升的目的，反而会给企业带来副作用。

以上是本人的一点拙见，很多没有分解，有兴趣的朋友可以讨论咯。欢迎大家批评指正，一起学习，共同成长。

（作者：林泉）

发布：2007-06-05 14:16 编辑：泛普软件 · xiaona [打印此页] [关闭]

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