绩效考核方式的合理反思

看清被考核者的真实状况是考评的终极目标。美国当代绩效考评专家迪恩·斯彼德在《绩效考评革命》一书中指出：恰当的考评，小的变化都清晰可见；他还说如果考核没有“放大镜”与“显微镜”的功效，那么至少这种考评不成功。我们现用的各种考核有这种功效吗？这些考核对“作风转变”和“新疆效率”有没有实质上的触动？博乐市国税局尝试的绩效考核机制能解决了那些哪些问题？为团队管理带来什么样的变化？

一、推行成员绩效考核机制的背景

目前，我区国税系统普遍采用“减分”制的考核机制，虽然经过二十多年的发展，工作方法和考核手段在不断的更新和完善，但是在操作的过程存在的问题越发突显：

（一）减分制的目标考核，出发点就“跑偏”了。它是以被考核者把已干和干好为假设前提，现实情况并非如此；就是在这种不成立的假设下强行考核，差错成了决定考核好坏的唯一因素，于是差错决定结果，差错决定成绩，差错决定排名，差错决定成败。能力强的、想进步的、工作热情高的和踏实肯干的等等干的多的，成了这种考核的牺牲品，因为干的越多扣的越多，干的越少扣的越少，不干不扣。

（二）团队对成员个人的考核始终没有完全建立起来。无论是区局，还是地州局，还是县市局都要经历三种级别的考核，上级局对本局的考核，本局对各处科室的考核，各处科室对其成员的考核。由于各处科室对其成员的考核没有具体的考点，处科室对成员考核只是走了一个形式，也就是我们所说的三级考核没有真正建立起来，从而也就形成了部分干部认为工作是给领导干的，是给科室干的，是给单位干的错觉，就是没有为自己工作的强烈意识，团队意识淡薄。

（三）效能考核是一种事后管理。是对每半年、一年工作进行抽查，由于考核的机制主要在“找错”，而不是看被考核者的全貌，在评价方面往往成了“对少数人的奖励，多数人的惩罚，以及对犯错人的搜寻”了。由于问题只能在考核时被发现，木已成舟，难以更改，考核的目的之一——及时发现问题及时解决问题无法实现。

（四）手段与结果相提并论。德、能、勤、廉是手段，绩是结果，是四者的综合反映和落实，公务员本人的能力、态度、素质等方面的表现往往要落实到工作实绩上来，同时，机关的工作效率最终也要靠公务员的工作实绩来提高，实绩是公务员为社会实际做出并为社会所承认的劳动成果，德、能、勤、廉做的是与否，主要通过绩来检验。由于德、能、勤、绩、廉各占不同的分值，就是没有工作业绩，也能拿到德、能、勤、廉相应的分数。

（五）效能考核已经流于形式，考核只是为了安抚上级。目标考核结果往往会以偏概全，就因为考核时发现1%的错误而否定整个团队99%的业绩和努力；同时也会因考核人的不同而造成考核结果的不同，人为因素过大，人为的干预成了不得不用的手段。考核者与被考核者对这种考核机制的信心已经动摇。

因此，怎样用一些量化的技术指标来评价干部的工作业绩、工作态度、工作责任心和工作状态，盘活现有的人力资源？博乐市国税局大胆尝试了一种新的考评机制——对成员的绩效考核。绩效考核就是将干部的工作业绩与工作效能挂钩，变传统的减分制为主的考核为“加分为主，减分为辅”的考核，即每完成一项工作得一项工作的分值，不做或做错再相应扣分，用我们民间老板的话说：你不但要上班，还要干出“活”，干出有成果的“活”。

绩效考核在企业已经普遍存在，近几年在事业单位也逐渐推行，而在行政单位，尤其是税务系统推行绩效考核处于尝试阶段。那么，对被考核者来说，一种考核机制成功的标志又是什么呢？博乐市国税局把它定位为十八个字：看清真实状态，给出客观评价，实现多劳多得。

二、绩效考核研发“九步曲”

自2007年博乐市国税局开始了这种尝试，他们以“加分制”为主的考核模式从评估管理科，推广到办税服务厅窗口，到2009年7月1日在该局大部分科室试运行，直至2009年10月1日在全局正式现已运行17个月，基本实现了迪恩。斯彼德绩效考核理论要求。

第一步，解决“方向”问题——制定绩效考核实施方案和绩效考核办法。2009年元月，博乐市国家税务局专门成立了以局领导为组长，抽调骨干为成员的绩效研发小组，经过反复论证和研究，制定了《博乐市国税局绩效考核实施方案》、《博乐市国税局绩效考核管理办法》，为确保实施方案和管理办法的科学性、实用性和公正性，在全局内广泛征求意见，经过10余次的讨论修改，才将（讨论稿）在市局网页公布。

第二步，解决“干什么”的问题——确定各岗位中的工作事项。2009年4月份开始，各科室将其岗位及岗位工作事项进行逐一的梳理，共列出工作岗位42个，列明工作事项1163个，明确了各岗位职责下具体干什么“活”，使其“在其岗，干其事，行其责”。

第三步，解决“怎么干”的问题——撰写《工作标准说明书》。对列明的工作事项从工作来源、所需资料、工作行为、政策依据、传递方向、要求时限、实际用时、频繁程度、工作类型、确定分值十个方面细化每项工作，用时达5个多月，书写43万余字，至今仍在不断的进行修改和增加。《工作标准说明书》是各项工作的操作指南和咨询手册，是轮岗或到岗新人首要学习的工具，同时也是领导了解各项工作形态的显微镜，是绩效考核最关键的环节，有了《工作标准说明书》，职责下的工作就不再是那么神秘而不可操作。

第四步，解决“干的怎么样”的问题——确定工作事项分值。2009年8月制定《博乐市绩效考核工作事项分值确定办法》，分值按工作事项的重要程度、耗时程度、风险程度、难易程度、辛苦程度、频繁程度和稀缺程度七个原则进行确定，并按照十一个工作类型设定了分值区域。按工作的效果制定了发现问题与查补税款弹性分值，如纳税评估，按照评估企业的类型和评估入库税款的多少弹性给分。

第五步，解决“干了什么”的问题——填写《个人工作日志》。全局制作了统一的《工作日志》的样本，要求每位干部在什么时间、做什么事和做了多少进行详细记录，作为每月进行绩效申报的依据。

第六步，解决“干的结果”如何体现问题——填报《个人绩效考核申报表》。根据各科室工作岗位及工作事项制作了统一的《个人绩效考核申报表》样本，干部根据每月的《个人工作日志》及系统数据对上月工作量进行统计，填报《个人绩效考核申报表》，从申报表看清干部的工作业绩。

第七步，解决“干的出错”如何处理的问题——2010年4月起草了《博乐市国家税务局绩效考核扣分办法》。同时全局制作了统一的《绩效考核扣分表》，一是根据十一种工作类型，确定了不同的扣分依据；二是根据不同级别单位查出的问题，确定不同的扣分比例；三是根据责任人的承担责任的程度，确定不同的扣分原则。

第八步，解决考核如何“实现”的问题——规定了绩效申报复核的流程。首先，每月3号之前填制《个人绩效考核申报表》和《绩效考核扣分表》，连同《工作日志》一起报科室负责人；第二，科室负责人根据被考核人的实际工作情况对申报表和扣分表进行审核，确定最后考核得分，汇总制作《科室绩效考核奖金分配表》，经人事科审核后公布于市局网页绩效公开栏；第三，经人事科、分管局长和财务主管局长签字后及时兑现绩效考核奖金。

第九步解决“质疑声”的问题——绩效考核答疑。定期回答被考核者提出的各类问题，形成沟通的互动机制，绩效考核涉及干部利益的重新分配，前进中自然受到各种质疑。如：绩效考核能否调动干部的工作积极性？尤其是在少数民族地区是否符合实际？临时性的工作怎么考？能否在行政单位推行？行政工作能否写清楚？各岗位之间工作怎么比？专人专岗，怎么去考核？设定分值的标准又在哪里？是否会让大家向“钱”而团结互助没有了？少数民族干部与老干部是否另外加优惠分值等？实践是检验真理的唯一标准，通过十三次绩效考核答疑，基本解决了绩效考核研发进程的质疑。

三、推行绩效考核十大收获

在考核中，由于重实事、重证据、重结果，规则面前人人平等，干多干少、干好干坏，在对成员绩效考核的映衬下水落石出、一目了然。没有人抱怨制度不公，也没有人抱怨考核者弄权；相反，工作作风发生根本的转变。

（一）自我管理的能力强了

由于绩效考核实行的是个人申报制度，自己收集文书资料，自己记录工作日志，自己统计绩效分数，自己申报绩效报表。主动反映自己的工作实绩成了一种自己的必须行为，从而实现了总局要求税务干部“执法有记录、过程可监控、结果可核查、绩效可考核”。干部成员不仅能弄清了自己工作成果，也能看清他人的工作状态，增进了科室成员之间工作情况的相互了解。

（二）主动“找事”的人多了

“加分”体现的是从无到有，从有到优，干什么得什么，干的多可能扣得也多，但不干则一分没有。只有多干、干好，才能多得分，才能使自己的分数排名靠前，才能让自己在团队中间有面子有地位。通过网上公布每个人的绩效申报表及工作日志，使得每个人工作业绩暴露于阳光之下，为了自己的尊严、面子不得不去挣“分”。这样一来主动下户的人多了，主动向纳税人打招呼的人多了，同时，科长交办的工作顺了，科员找借口的少了，以前相互推诿，或以老资格不愿意接受科长安排工作的现象少了，由以前的“不想干”、“不愿干”变成了现在的“争着干”、“抢着干”，甚至觉得科长给自己安排工作是对自己的信任和照顾，会怀一种感激的心理去工作，从而科长的管理权也逐渐强化了。

（三）主动工作学习的人多了

“加分”要求的是要有本领，业务不精、操作不会、打字不快、财务不懂，这在以前不觉得会有什么影响。现在要靠自己挣“分”，如果业务能力强，但缺乏责任心，能干工作却不干，绩效分值会低，公布的绩效排名就靠后，如果业务能力稍弱，但有责任心，努力学习，努力工作，绩效分值也会高。为了挣“分”部分干部主动向科长要求分配工作，主动学习一些以往不熟悉的业务，利用业余时间钻研业务、提高技能的热情空前高涨，只要愿意干、愿意学，“分”值自然会提高。

（四）团队的面貌变了

绩效考核改变了“考核是领导的事，不是我的事”的陈旧观念。通过自我申报绩效考核，大家发现，自己就是绩效的创造者；没有自我申报，就没有个人的绩效奖，就没有团队绩效；通过个人申报，科室考核小组审核，绩效考核由过去的神秘变得透明，现在人人会算，个个都懂，通过考核双方沟通、交流，实现了公开、客观、公正。整个团队也发生了可喜变化：误会少了，理解多了；懈怠少了，主动多了；冷漠少了，微笑多了；丰富了和谐国税的内涵。

（五）工作动力可持续了

从推行绩效考核以来，科室成员之间正常竞争的局面逐步形成，以前干活多、要求进步的干部，往往被一些人说成“爱出风头”、“逞能”等等，压抑了部分干部的积极性和竞争力，现在推行绩效考核，站在公平的一个平台上去竞争，能干、干的好的干部很快就会凸显出来，从绩效考核申报表的工作量统计一目了然，背后说闲话的人少了，多了一些赶超者，就事论事，大家都为了自己挣“分”努力，简化了同事之间、成员与领导之间的人际关系，从而极大的提高了税务干部的工作积极性和主动性。从近几年的纳税评估入库数来说吧，2006年90万元、2007年300万元、2008年1260万元、2009年685万元、2010年又完成了555万元，干部的纳税评估排行在网页上公布，拿事实说话，名次排在前面的干部会有自豪感，从而使工作的积极性持续保持下去。

（六）评先评优有“标尺”了

从正式施行绩效考核以来，我们在干部选拔和评先评优上都做了重大的改革，绩效考核结果已不仅仅是衡量绩效高低、收入多少的简单数据，它的价值已拓展升华，成为公务员年终考核、干部选拔、评先评优、确定人才培养对象的重要依据。与以往不同的是，现在博乐市国税局的年度考核，首先由科室对每个干部本年度绩效考核统计排名，以绩效成绩作为优秀公务员的推荐人选的依据，减少了人为干预的因素。在最终确定的我局2010年度16名优秀公务员名单中，绩效考核成绩全部在部门前三名，绩效考核已成为对干部考核的导向，而且在争先创优系列活动中，绩效考核结果也成为重要砝码。

（七）努力进步有保障了

由于对成员的绩效考核有着强大的甄别功能，干多干少与干好干坏能充分体现出来，我们考虑到部分干部由于年龄、民族等客观原因，工作能力虽然不是很优秀，但他们很努力，一段时期表现突出，进步较快，为了激励这部分干部的积极性，适时推出了“最快进步奖”，规定科长、上年荣获优秀公务员、曾连续三年荣获优秀公务员不参评，这就为工作处在中下的人员留出巨大上升空间，每半年进行排名，每半年对进步最快者进行表彰，从而带动大家共同进步，促进团队整体的成功。

（八）廉政自律意识增强了

绩效考核以“分”说业绩，干部为了业绩，要挣“分”，纳税评估补税不再像以前可以睁一只眼闭一只眼了，暗箱操作少了。同时，对领导干部也进行了有效监督，减少“人情税”，促进了税务干部廉洁自律，有效防范执法风险，纪检监察人员通过《工作标准说明书》有针对性的学习，对“两权”风险点中的税额核定、纳税评估、行政处罚、公务支出、政府采购和干部选拔等工作事项，会监督、能监督、愿监督和敢监督了。

（九）公车费用与使用配比了

推行绩效考核以来，车辆燃油实行了专人负责管理制度，公务出车一律使用派车单，驾驶员按派车单统计绩效，并将每个月的公务车辆燃油和公务出车绩效公布在网页上，公车私用大大减少，使得公车费用与公车使用配比了，司机公务出车的服务态度好了，工作效率高了，能耗也降低了。从近几年我局油费支出来看，2008年8.7万元，2009年5.3万元，减少支出3.4万元，下降幅度39.65%，2010年支出6.7万元（车辆增加，汽油价格上涨），排除这些因素2010年油费支出仍处于下降状态。

（十）机构人员配备合理了

博乐市国税局实行绩效考核新机制后，税务干部的工作实绩有了真实反映，不同岗位的工作也可以量化比较，根据岗位下的工作事项是否发生和发生的频率，可以准确判断科室岗位下人力资源该如何分配，再通过把合适的人放在合适的岗位上，从而在一定程度上解决了税务干部忙闲不均的问题，为全局人力资源分配与机构设置提供科学依据。

四、当前存在的一些问题

（一）需要资金支持

目前，绩效考核奖金是每月从目标考核奖中人均拿出100元，从当地政府支持资金中拿出100元，共计200元进行试推行，起初，在绩效考核不是很完善的情况下，绩效奖金取得不是考核的目的，只是考核的一个手段而已，但在今后日益完善的绩效考核机制下，绩效奖金会真正发挥其作用，如果有一天实行“阳光”工资了，区局能否出台政策，将津补贴的资金拿出来一部分支持绩效考核？

（二）需要时间完善

《工作标准说明书》还不是很完善，尤其是一些“垄断”岗位的工作事项，有些很少发生的工作事项，只有在遇到此类工作时才发现原有的工作标准说明书里没有，而工作标准说明书里没有的工作事项也就没有相应的分值，不能把所有的在工作标准说明书里找不到的工作都归集为临时性工作，若同样的工作在一年内发生了两次或两次以上，就不再确定为临时性工作，这就要求我们的工作人员在工作中不断的去完善《工作标准说明书》，这可能还需要一定的时间。

（三）需要多次尝试

在工作事项分值的确定上虽然已经经过多次的修改，但在个别行政科室由于每个人的岗、工作事项不同，仍存在着一些分值的不合理，这就要求我们把岗位和工作事项进一步渗透、了解和梳理，不同类型的工作做大类的比较，同类型工作在小类小范围里比较，特别是要对那些频繁程度高的工作，一定将分值定准定合理。找到一个科室内达到所有工作分值确定合理性，难度虽有，有待于我们在进一步“试”中确定。

（四）需要软件支持

绩效考核自推广以来都是通过EXCEL表格操作，虽然已制定了统一的样本，模板，都能按时完成，但是一项好的考核方法只有通过软件，才能发挥强大识别功能和查询功能；也只有通过软件，才能让当前对成员的绩效考核升级换代；也只有通过软件，才能提高绩效考核的工作效率；也只有通过软件，形成网络，才能将团队成员过去和现在的工作“原生态”尽收眼底，因此，开发绩效考核软件势在必行。

五、绩效考核的展望

尝试绩效考核机制，是在反思目标考核上展开的，目前做的只是对团队成员的考核。虽然只是一个开始，但俗话说的好“恰当才是最好的”，向恰当的考核靠近，就能看清被考核者动态变化的状况，就能找到整个税务系统“作风转变”和“新疆效率”的金钥匙。各级局工作事项虽然纷繁复杂，但通过工作类别的划分，从不可比找到了可比，从不可考找到了考的突破口，在这个基础上，可以研发各级局对其处科室二级考核和上级局对下级局的一级考核，从而真正实现团队与团队之间的横向对比，驱动全疆国税事业的成功。

对成员绩效考核的推行，其实验证了这样一个道理，你可能文凭很高，你可能才华横溢，你可能很有人缘，你可能很受领导赏识，但你如果不将实实在在的业绩奉献出来，在绩效考核的运行机制下你可能就会处于尴尬境地，最终对成员评价是凭真凭实据的实绩串联起来的，阳光下自己才是自己业绩的主宰。

（原标题：反思绩效考核方式走向成功）