避免团队激励性考核的误区

一天，在聊天中，有个新主管无意间跟我抱怨说与他以前的公司比起来，我们现行的激励考核机制不好，不大好调动员工工作积极性。我当时听到这个觉得有点奇怪，这样的评论还是第一次听到。我追问这位来自其他行业的主管，有哪些现象让他觉得激励机制不好。

这个主管说了两个现象：一是公司早上没有考勤，对员工的出勤不好管理。他原来的公司每天早上有指纹打卡，迟到一次扣款20-50元。

二是公司每个月发给员工的月工资是固定的，每个月全部足额发放了，无法管理员工。他原来的公司每个月员工基本工资发核定工资标准的60%，30%作为奖金与员工当月表现挂钩，10%作为目标达成风险金留到年底发放。

显然，这不是一个简单的考核和工资浮动的问题。类似的问题在管理上有一定的代表性，涉及到两方面的问题：

1、考核的对象差异：

初级与复杂这个主管管理的部门是非销售部门，工作内容有一定的基础流程和规范需要遵守，同时更需要员工有极大的热情和灵活性来处理。工作的结果可以有一些量化指标，但很多关键的贡献并不能简单直观量化，并且很多工作需要团队配合。

显然，对于简单的流水线上工人或者初级岗位的管理，可以用严格考勤计件工资当月工资浮动的方法来考核和激励。但对于很多服务、管理、创意等复杂的工作，显然不能用这么简单初级的考核方式来管理。

另外，要明确考核的目的是什么，考核的根本目的是激励团队达成组织目标，提升组织的绩效。如果考核起不到这样的作用，再好的形式也没有用。

前不久看到一条新闻，说一家医院将心脏搭桥手术的失败率作为考核此专业医生的一项关键指标，本意是降低手术失败率，可是结果是更多的心脏有问题需要搭桥手术的病人得不到及时救治而死亡。原因是医生为了避免手术的失败，不对病重风险高的病人进行手术。

其实，在手术中，没有考核指标一般医生都会尽力救治病人的，但手术失败率这样的量化指标与医生的薪水和职位直接相关后，医生反而不去救治病人了，违反了考核的本来目的。

类似的问题在现实的考核中存在不少，看似科学量化的指标，带来一个违背管理本意的结果。显然，在今天这样高度分工而且复杂的社会，不能用简单的工业化时代思维来考核。激励团队更需要软性实力，而非简单的表面考核。

2、考核的前提假设：

信任和怀疑不同的管理制度有着不同的假设前提：是基于信任还是基于怀疑。用罚款或扣押的方式进行管理，显然是一种怀疑的管理思维方式。当然，在员工还处在比较低级的缺乏安全的生存状态时，为了避免经济损失，这样的考核手段可以帮助主管管理员工。

在今天这样的社会，尤其是对年轻一代的职场人来说，这样的考核显然有点过时了。新一代的职场人生在开放的年代，成长过程中经济相对富足，同时不惧怕权威，追求自我的实现往往高于其他的需求。这种扣罚的简单方式往往只会起到负作用。

基于信任的管理政策往往比较简单，而基于怀疑的管理政策往往比较复杂并且监督成本很高。不过，用基于信任前提的管理政策要看被管理的对象总体是否值得信任。

比方说，一些外资企业刚进入中国时的管理政策是基于对经理人的尽职信任制定的，往往比较宽容丰厚，但被“聪明”的本地人钻漏洞骗取资源，公司在中国本土市场经营不佳。最后用中国人的方式管中国人，管理政策不断收紧并变得复杂，转变成基于怀疑和提防为前提的管理政策。

对于工资标准的30%和10%比例作为奖金或风险金暂押的方式，可以用另一种方式体现，即将基本工资的30%或一定比例作为额外奖金奖励员工。额外的奖励比扣工资的给员工的感觉要好，当然，额外奖励的方式也提高了员工对固定工资的期望，人力成本上可能会增加。

考核政策的差异体现了一家公司的实力和层次，管理思维的差异同样体现了主管的能力和境界。考核只是一种方式，管理最关键的是激励团队达成组织的根本目标。激励团队显然不是几个简单指标就可以完成的，需要足够灵活的管理智慧。

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