360度绩效反馈实施方法和误区

如何用好360度绩效反馈法

有关调查显示，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在绩效管理中使用不同形式的360度绩效反馈法。目前，国内不少企业也开始采用这种评价方法。但是，有些公司斥巨资进行的360度绩效反馈法，收效甚微，甚至适得其反，给公司带来了不利后果。究竟是什么原因造成的？企业又该如何用好360度绩效反馈法？

要了解潜在的管理思想不要模仿具体的操作技术

360度绩效反馈法与其说它是一种考核方法，还不如说它是一种考核理念。如果不了解它潜在的管理思想，只是模仿具体的操作技术，那么，很可能会出现“东施效颦”的现象：别人这么做有效，你这么做就不一定行，还很可能起到负面作用。有些企业采用此法评价后出现被考核人认为评价不准确评价人不愿提供真实信息的情况，很可能是由于企业对这种方法的理念理解有误造成的。

360度绩效反馈法的主要目的，应该是服务于员工的发展，而不是对员工进行行政管理，如提升+工资确定或绩效考核等，如果企业进行考核的主要目的是对员工过去业绩的鉴定，并强调考核结果和奖金的直接挂钩，在考核中最好是采用传统的以直接上级评价为主的考核方法，因为直接上级是对下属的业绩负责的，如果进行考核的主要目的是为了员工职业发展和业绩的提高，则可以采用360度绩效反馈法，多听取周围人的意见，据我们了解，国内的企业在使用这种方法时评价的目的多，发展的目的少，这可能是效果不佳的一个原因。

企业应不应该引入360度绩效反馈法，最重要的是看这个企业的企业文化是什么样的，是否开放？有无组织政治问题？在一个人际关系紧张、高度集权的企业里不宜实施360度绩效反馈法，而在以团队方式进行管理的企业中，则是比较合适的，企业在实施360度绩效反馈法时，观念的引导是非常重要的，在大家的认识中，更多地把考核理解为一种评定或监控的管理方法，而360度绩效反馈法是以员工的未来发展为导向的，因此，创造一种团队共同发展的氛围非常关键，这样员工评价他人时就会真诚地提供信息，被评价的员工也会真诚地接受大家的建议，大家的评价是为了自己的发展，被评价人就会感激他们的所有建议，不管评价高低，不管他人评的结果和自己的判断是否一致，如果在某些方面评价过低，被评价人就有机会发现自己的不足，如果他人的评价和自己的评价不一致，双方还可以进行开放式的沟通，达成一致的认识，因此，在实施360度绩效反馈法之前，对所有参与者-包括被评价人和评价人。进行相关的培训，对于考核结果的客观性和考核功能的实现都是至关重要的。

360度反馈问卷设计的误区

越来越多的企业开始接受和使用360度反馈的方法，尤其是对员工进行个人发展辅助时，可是令人力资源经理又爱又恨的是，这样一个被500强企业广泛使用的“最佳实践”，在自己企业实施时却总出现这样那样的问题，最终导致所有参与360度反馈的人都叫苦连连、怨声载道。其实，360度是一个系统的工程，从问卷设计到实施、应用每个步骤都包括了诸多需要考量的因素。就笔者了解，很多企业在引入360度反馈时，在多个环节上都存在认识和操作上的误区，进而影响到了360度反馈的有效性。本文将从360度问卷设计入手，探讨几个常常困扰我们的问题。

误区一：评价维度如何设计？

不论是外部购买问卷，还是个性化开发，人力资源经理在使用360度反馈时都要面对选择评价维度这个难题，应该选择哪些内容进行评价呢？与胜任力模型相结合360度反馈一般可以对以下几类信息进行收集

虽然360度反馈可以收集的信息很多，但受问卷的限制，一般不会超过8个评价维度。如果企业已建立胜任力模型，在设计360度反馈评价维度时可参考现有型，对于尚未建立胜任力模型的企业来说，建议可以从以下三个角度选择评价维度：

组织要求

无论是用于绩效考核，还是个人发展辅导，360度反馈所提供的信息都会对被评价人产生很强的引导作用，所以在设计评价维度时要充分考虑公司文化和发展战略的要求。例如：如果企业认为自身的创新能力不够，计划在内部推行追求变革、创新的文化，则应在360度反馈中增加相应的评价内容，引导员工关注组织的要求。

职位的要求

每一类职位都要面对不同的工作情景，相应的，对职位的基本能力要求也就不同，在360度反馈中应体现这一特点。例如，中层管理者的重要职责是确保公司既定的战略能够落实到位，执行力是其考察的重点，而对高层管理者来说，系统分析和规划公司的发展是其重要职责，则战略决策能力应被纳入到360度反馈当中。

绩优的要求

在选择评价维度时，应寻找那些能够将平均水平者与高绩效者区分开来的特征，这些特征可能涉及到上面所列举的知识、技能、能力、行为特点等多个方面。根据绩优的要求选取评价维度将有利于引导被评价人提升工作表现。

除了上述三条原则，专业人士的意见是十分重要的。有调查显示，目前是用的问卷中，只有不到四分之一的是由专业人士设计的，其他多是由HR根据自己的思考和各个方面的资料自行设计的，有时就是不问就是地直接照搬过来东拼西凑而成，显然，这将严重影响360度反馈的使用效果。

误区二：什么类型的问卷题目更有效？

有位人力资源经理曾经拿着下面的题目来问笔者，在360度反馈中使用这样的题目是否有用。

★有独立工作能力，有开拓创新意识和能力，有条理、计划性、头脑清晰、重点明确、处事果断、有善于分析问题的能力。

★有强烈的事业心和责任感，有对工作高度的负责精神、积极主动地完成各项任务。

毫无疑问，这类问题困扰着很多的人力资源经理。在解答这个问题前，先让我们了解一下常见的题目类型有哪些。在360度反馈问卷中，一般可以采用三种类型的题目：行为描述题、技能描述题和个性特征描述题。

我们可以看到，行为描述题是最具体的，周围的人可以通过直接观察到的信息作出判断，接受反馈的人亦容易从中获得帮助。技能描述题不如行为描述题那么有形、具体，需要评价者根据自己的理解作出主观判断，对接受反馈的人指导不够清晰。个性特征描述题则是最为抽象的，没有统一的标准，完全依靠评价者的主观判断，也是接受反馈的人很难改变的。

360度反馈的一个重要目标是帮助参与的人了解自己，并能有所改进。因此，最为有效的问卷应针对具体行为提出的问题，而不是单纯地让他们做出主观笼统的判断。例如：当你想了解某位管理者在调动员工积极性方面的表现时，不必直接问“你上级善于鼓励员工吗？”而是应该问“你的上级在你出色完成工作时是否会及时给予表扬？”，这样的行为描述既可以有效地避免评价时的主观臆断，又能使参与者藉此机会了解到什么样的行为需要改变，什么样的行为需要提倡。

到此为止上面人力资源经理所提到的问题就不辨自明了，那种笼统的抽象描述问题尽量避免使用。

误区三：使用正向描述的题目还是负向描述的题目？

有位总经理曾经对笔者说：“一定要增加负向题目，以前我们打分的时候就有些人连题目都不看，从头到尾都打一个分。要是有负向题目，他们一定得认真打分了。”在很多项目中，都有客户给我们提出这样的想法。从中不难看出大家迫切希望360度反馈法取得效果的心情，但这种做法并不能真的解决问题，原因主要有以下几点：

第一，负向描述题目并不能解决参与态度的问题。各类评价者参与360度反馈评价的态度受评价目的、实施过程、结果应用等多种因素的影响。以上面这位总经理负责的企业为例，经过我们的了解，发现评价者评分不认真的一个主要原因是在过去的三年里，虽然年年都打分，但是结果不公开，也不会对被评价者产生任何影响，大家自然不会有太高的参与热情。那么，要解决参与程度的问题就不是通过简单设计几个负向描述题目可以解决的了。在这个例子中，我们必须通过设计合理的结果应用方案和充分的宣传沟通来调动评价者参与的积极生。

第二，负向描述题目的使用会导致一系列问题。比如有位老同志在访谈中跟我们说起他在第一次评负向题目时，没绕过弯来，结果打错了分，后悔不已，后来每次打分都先和同事确认了哪些是负向题，然后再打分。由此可见，负向题目增加了作答的难度，特别是没有经过验证的题目，可能会造成歧义，导致评价结果不能反映评分者真实的想法。

第三，有些人更愿意从积极的角度对他人做出评价，即使被评价人偶尔有负面的表现，也不愿在评价时提供这样的信息，因此，负向描述的题目会让他们产生戒备心理，进而影响评分的效果。例如，在对一次评价结果进行分析时，我们发现在评价正面描述的题目时，人们的评分区间在3～7分（7分制），而负向题目的得分区间就缩小到6～7分。说明评价者在对负向描述进行评分时会更加谨慎，从而导致如果在一份问卷中使用不同的标准进行评价，就会影响到评分的效果。

第四，负面的反馈信息只能让人们了解到哪些方面的行为不应该，而无法帮助他们明白究竟应该怎么做。例如，关于上级对犯错误员工的处理，有这样两个描述：一个是“上级在你犯错误的时候总是大声呵斥你”，另一个是“上级在你犯错误的时候会帮助你分析错误的原因”，其实这两个描述说的都是同一件事，但前一个是负向描述，后一个是正向描述。从中我们可以发现，当被评价人分析自己的报告时，负面的描述只能增加其不愉快甚至是抵触的感觉，但正面的描述则不仅不会让其感到很不舒服，而且还能帮他找到改进的方向，以及可以采取的行动。因此，在设计问卷时应尽可能多地使用正面积极的提问方式。

误区四：采用统一的问卷还是从多角度提问？

有很多公司在运用360度反馈方法时采用了统一的问卷，即上级、同事、下级和自己分别对相同的题目做评价。这样的方法确实降低了问卷设计的复杂性，实施和统计的过程也简化了，但也带来了一些问题。很少有人在面对上级、同僚和下属时，在言行上会表现得完全一致，这也是为什么有必要从多个角度了解经理人表现的原因所在。如果所有评价者对同样的问卷进行评价，有些评价者可能会由于对要评价的项目不了解而无法做出判断。例如，如果题目考查的是管理者激励下属的能力，被评价者的上级和同事往往不能直接了解这方面的情况，那么在评价的时候就容易根据“推断”或从其他途径了解的情况做出评价，影响到评分的有效性。被评价者在分析评价结果时也会因评价跟事实有出入而产生疑惑，不利于其后续的改进。

当然，并非所有的情况下都必须采用多角度提问的方式，可以根据360度反馈所要考查的具体内容来进行判断。如果是个性化设计的问卷，在确定问卷结构的过程中，就可以明确所要考查的内容是否适合所有人做出评价。如果是购买的统一问卷，则可以在试测时请各类评价者对问卷进行评价，检查其适用性后再予以实施。

如果需要多角度进行提问，该如何撰写题目呢？在明确了要考察的内容后，需要与企业的具体要求结合起来，进行行为化描述。例如，在考查某企业部门经理的“主动沟通”能力时，根据企业的工作要求可以设计出针对不同评价者的题目。这样设计出的题目既体现了组织的要求，又是评价人所了解的，可以做出有效的评判。

实践证明，360度反馈并非一个简单的工具，要想使其真正发挥作用，需要在评价维度、题目类型、题目描述的方向性、题目对不同评价者的针对性等多个方面精心设计。否则，使用粗制滥造、东拼西凑来的问卷，不仅得不到正确的评价结果，而且容易导致负作用。

（原标题：360度绩效反馈实施的方法和误区解读）