胜任力模型下的绩效管理体系

20世纪70年代，美国著名心理学家麦克利兰（McClelland）提出胜任力（Competency）理论。这种理论为企业的人力资源管理提供了一种全新视角，胜任力也成为了人力资源绩效管理的探讨焦点。本文从绩效管理目标的设定、构建体系组织核心胜任力、开发和应用个体胜任力以及人力资源绩效管理体系的评估，讨论了人力资源绩效管理体系的构建问题。

一、胜任力与人力资源绩效管理的关系

胜任力直接影响着工作业绩的个人条件和行为特征，指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。从其概念就可以看出，胜任力与工作绩效关系密切。具体表现如下：第一，通过被设定的标准测量，可以预测员工的工作绩效，进而对员工进行激励，并促使其能力的开发与提高；第二，胜任力的可区分性，可以按照不同的工作绩效划把员工分为优秀或合格的不同等级；第三，动态性强，会根据企业的不同发展阶段和外界的影响因素进行调整。总之，胜任力一方面可以预测员工未来的工作绩效，另一方面它还是测评员工业绩的主要依据之一。

二、基于胜任力的人力资源绩效管理体系的构建

1.人力资源绩效管理目标的设定。胜任力角度下的人力资源绩效管理，主要是一个把员工个人目标和组织目标相结合，不断开发员工的胜任力，提高员工作绩效，实现组织发展的循环过程。

（1）设定工作目标。首先提出绩效目标的是单位最高层，然后才是各层级依据组织的整体目标，制定出各层级的绩效目标，员工个体绩效目标是最后设定的。在设定过程中应把握以下几点：第一，保持单位目标与员工目标的一致性，双方共同促进共同发展；第二，目标的设定建立在共信的前提下，才能有利于个人胜任力的激发与单位目标的实现；第三，目标的设定需遵循的“SMART”目标原则，做到简洁明了；第四，量化指标，个人绩效目标通常是设定2至5个。

（2）设定发展目标。设定好工作目标之后还应确定发展目标，即是规定出相应的工作行为要求（胜任力特征），方式是建立胜任力特征模型。步骤如下：第一，绩效标准确定；第二，效标样本选择与获取效标样本数据资料；第三，数据资料分析与胜任力模型建立；第四，胜任力特征模型的验证。

2.构建组织核心胜任力根据哈默的研究成果，个人的胜任力影响与制约着组织胜任力的发挥，受其影响的因素有技术、动机、知识等。它的形成与组织目的、文化与结构相互联系的实践中。组织胜任力从更深层的意义上阐述了员工个体的知识能力水平、专长特长以及他们共有的学识。构建组织核心胜任力，需要将员工个体的知识技能、工作动机、努力表现、合作沟通等各方面的资源与单位战略的导向整合，经过提炼合并而成。若是把单位的成功因素并入、融合到组织核心胜任力中，将可形成高绩效的组织核心胜任力体系。

3.开发、利用个体胜任力获取、使用个体胜任力可说是提炼单位的胜任力。单位需要有计划地制定出相应的开发员工个体胜任力的培训体系，并要定期开展培训。通过培训提高员工个体获取高绩效的胜任力以及增强他们对未来环境的适应胜任力。培训内容包括：工作基本需要、员工个体的绩效行为、知识技能和个人态度等各个方面。重点要培训的是员工个体在特定职位所需的核心胜任力，在实际培训中，应该根据胜任力的结构层次采取相应的培训手段。外显性胜任力的提高，可通过传统的技能培训；提高内隐性胜任力，则需要专门的组织培训方法，即采用一些仿真程度较高的方法，比如采用现场学习、师徒制和情景模拟等，最重要的是要开发设计出一套适合员工个体内隐性胜任力的发展计划与策略。

4.人力资源绩效管理体系的评估绩效评估是基于胜任力的人力资源绩效管理体系的基础内容，但它通常被人们忽略，监控形式、评估量化，反馈结果等是其潜在包含的内容。在绩效管理实践中，绩效监控主要是为了保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务，它有四种方式： 绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。绩效辅导通过记录并分析员工个体的绩效表现，给予员工针对性的辅导与鼓励， 并改善员工个体的胜任力特征。绩效辅导环节是绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控的前提条件，高层管理者应充分意识到绩效辅导的重要性。

总之，胜任力模型在人力资源绩效管理中应用效果良好，它可促进企业与员工的“合作双赢”：员工绩效和胜任力可以增强，企业绩效和战略也得以实现。

（原标题：胜任力模型视角下人力资源绩效管理体系的构建）