HR管理新工具compentency模型

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•  Competency称胜任特征，也称胜任素质或核心竞争力，是指那些能带来雇员高效或杰出工作绩效的潜在特征。Competency方法则是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思想方式、工作方法、操作流程。

     近年来，Competency方法在中国兴起，在华投资的跨国公司首先在中国区建立起了自己的Competency模型，作为公司选人、育人、用人、留人的标准。不少国际咨询管理公司也纷纷开展培训，给国内企业灌输Competency的理念。

     目前，除个别大型国企已经建立了关键职位的Competency模型之外，大多数国内企业还处在对Competency方法从认识到熟悉的阶段。为深入理解Competency方法在国内运用的意义，本刊记者采访了国务院发展研究中心企业所林泽炎和王继承两位学者。

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  Competency路程

     记：听说王老师是国内接触Competency比较早的学者？

     王：那是1997年，我在中科院心理所做研究生毕业论文，收集资料时看到美国心理学家麦克利兰1973年在《美国心理学家》杂志上发表的文章《测量胜任特征而非智力》（“Testing for Competency Rather Than Intelligence”），从而了解了一些关于Competency方法的知识。当时，我和我的伙伴很想把这项技术引入国内。但是，胜任特征模型作为国外兴起的人力资源管理工具，是否适用于中国文化的企业，其信度、效度、可行性、使用方法如何，却有待深入研究。因此，就有了我的研究生论文《管理干部胜任特征评价方法的初步研究》，后来经整理发表在《心理学报》上。Competency作为一种人员测评技术工具和方法，在国内企业高层管理者实践中是否有效，可以参见这篇实证研究文章——《企业高层管理者胜任特征模型评价的研究》。

     记：能否简单介绍一下Competency方法？

     王：Competency的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，麦克利兰在那篇著名的文章上第一次为Competency做出定义。他认为，从第一手材料直接发掘的，真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是Competency。美国心理学家斯班瑟1993年给出了一个较完整的定义，即胜任特征是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”

     以麦克利兰博士为首的研究小组发展了测试Competency的技术，创造了行为事件访谈（Behavioral Event Interview，简称BEI）的新方法，用于建立胜任特征模型。麦克利兰博士创立了自己的咨询公司——MCBER公司，把Competency模型作为商业化的技术向企业、政府机关和其他专业组织公开。

     胜任特征模型发展至今已经有10年的历史，其在人力资源管理中的优势逐渐得到大家的认可。在国际上，Competency方法在许多著名的管理公司和先进企业中得到广泛的接受和运用，并且变成了某些人力资源管理软件系统的思想核心，被多家软件公司开发成系统的软件包推向市场。

  Competency模型意义所在

     记：在企业建立Competency模型有什么意义？

     林：工资管理系统有两大基础：管人、理事。首先是职务分析，其次是人员分析。两大工作完成，工资管理系统即有一个科学的基础。胜任特征模型的提出是建立在对人进行科学地评价、分析、鉴定的技术和方法之上，它的实际意义显而易见。

     第一，在选拔人才上，以往凭的是经验、领导意见，现在有了一种科学的方法，对准确地选聘人才提供科学依据。

     第二，在培训上，可通过对照胜任特征，发现工作人员素质方面的欠缺或表现出的一些优秀特征，据此实施培训，使培训更有针对性。

     第三，在职业指导上，有助于把人员安排到与胜任特征相适应的岗位上，达到人岗匹配，还可以帮助员工进行职业生涯指导、规划。

     王：其实这个模型的实践意义比学术意义更大。在传统的选聘中，学历、学习成绩等智力因素会起关键作用，比如，用人单位要求的是商业人才，却用他在学校取得的学术成就来选拔他。这样的选拔效度不高，甚至是无效的选拔。因为对企业来说，学历高或者说能取得学术上的成就不见得就能取得商业上的成功，商业上的成就更多的是依赖非智力因素，比如情商。Competency正是在纠正传统选拔方式的基础上建立起来的方法，更具科学性。

     举一个例子，我们知道作为管理者要具有指挥控制能力，学院里可以学到很多关于指挥的注意事项、指挥艺术、指挥技巧等，但是对于高绩效的管理者胜任特征的研究发现，有无强烈指挥欲望这个人格因素与是否有丰富的指挥知识同样重要，而如何分析评价管理者的指挥控制这一胜任特征，就不仅仅是知识、技能上的层面，还要评价分析其深层的人格、动机特征。

     记：可不可以理解为Competency模型给所有的HR工作制定了一个标准？

     林：那还远远做不到这一点。
     现在只是提出了一种概念，或者说找到了一种将来有可能应用于教育、企业、行政管理上，对人评价的方法。但是，离真正全面应用起来还有一段时间。国内现在只是大致知道Competency模型是什么，胜任特征是什么概念，但具体环境的具体岗位应该具备什么样的胜任特征，恐怕还没有明确的定义。

     Competency是值得探索的方法、方向，但现在，还要国内大量的学者、专家、企业工作者来研究不同行业、不同层次和不同职位的人到底应该具备什么素质，在这个基础上建立不同行业、不同层次的人才的Competency模型。只有把这个数据库建立起来，才可能去广泛运用。

     王：Competency模型建立一个什么样的Competency标准，关键在于选择一个什么样的群体。建立的是这个群体的标准，就必须依据这个群体的Competency建立模型，它在这个领域上是有效的，但在另外一个领域上却是无效的。

  建立Competency模型的方法

     记：目前国内是不是已经有很多公司建立起Competency模型了？

  
     林：现在一些公司建立起来的所谓Competency模型，大多没有建立在科学的基础上。很多是公司管理层根据经验确定下来的所谓Competency模型。

     王：目前，国内还没有几家企业通过用BEI方式建立Competency模型。他们大多是运用心理测验、面试、情景测验等方法建立的，但这些方法有一个适用效度和适用范围的问题。通过心理问卷方式测验一个人的性格、气质、兴趣等，预测他比较适合从事什么行业，是比较准确的。但是，真正选拔人才时，不通过面谈、不通过情景测验，不对被测人进行公文处理能力的考查，只通过问卷的方式是没有效果的。

     因为问卷检测的只是一个人对文字视觉信息的处理方式和能力，但是安排处理人员的分工、处理电话、进行商业谈判等，用得更多的是人际关系信息处理方式，被测者运用的是宏观模式还是微观模式，思路是开阔还是狭窄，只有通过情景测验才能判断。越是高层的人员就越需要对行为进行深入分析，因为“一般”和“优秀”拥有的基本知识、技能大致相同，两个部门经理，如果都是通信专业本科学历毕业10年，技术职称都是高级工程师，那么真正区分两者的是更深层次的认知习惯、自我定位、态度、动机等因素。要辨别这些，目前的心理测验、面试等方法，效果较差。

     记：你们二位谈得比较多的是BEI，这是目前来说建立Competency模型最好的方法吗？

     王：在方法选择上，实践越来越证明，行为事件访谈方法是比较合适的。不说技术人员，起码对建立管理人才的模型是比较合适的。

    BEI，也就是Behavior Events Interview，即行为事件访谈方法。它最早是心理学家用以进行心理测评的方法，通过一系列问题，如“您当时是怎么想的”“您是怎么对他说的”“您采取了什么措施”等，收集被访谈者在代表性事件中与行为结果直接有关联的具体行为和心理活动的详细信息。通过对所收集信息的对比分析，发现优秀员工与一般员工有显著区别的行为特征。BEI是一种专业性很强的访谈分析方法，其核心技术在于对访谈资料的编码分析，通过对编码数据库的比较统计分析，可以在有限时间内全面、深入地了解被访谈者，挖掘出大量有价值的信息。

     建立Competency模型的基本程序如下：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）→建立标准样本（一般经理、优秀经理）→收集数据信息（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）→分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）→建立Competency模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）→验证Competency模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。

  并非一劳永逸的Competency模型

     记：既然Competency是一种具体环境具体层面的东西，每个特征都有不同的层级规定，那么这些规定是不是应该随着社会的发展而有所更新、改变呢？

     林：可以这样理解，胜任特征应该都是一些具有相对稳定性的东西。到底需要哪些人才，不需要哪些人才，这要取决于具体工作的需要。比如，在原有的计划经济条件下，一个厂长所需要的胜任特征可能是服从上级的安排，把目标任务完成就行了。但在市场经济环境下，同一岗位对人的胜任特征提出了新的要求。只能说某一个岗位对人提出了不同的胜任特征要求。但我们谈某一个胜任特征的时候，谈的不是人本身，而是工作对人的要求。

     王：随着时代的变化，一方面构成职位Competency的要素变化了；另一方面，构成胜任特征的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东西过去非常注重，现在已经是最基础的一般构成，不需要特别强调。

     记：如果具体到一个公司，要建立自己的Competency模型的话，在理论或方法上，应该注意些什么问题呢？

     林：我认为宏观层面要有一个大的框架。在企业中起决定性作用、属于企业竞争优势的，是企业的高层管理人员和核心的技术人员，包括销售人员。建立Competency模型不可遍地开花，而要重点突破。

     首先，确定企业中能够带来效益、提供可持续发展的核心人力资源；其次，确定企业的关键职位，然后分别研究、建立核心的高层管理人员、核心专业技术人员所需要的Competency，最后再考虑把这个模型运用到选聘、考核、培训等人力资源工作中去，为确保企业的竞争优势创造条件。企业不是一个研究机构，不必对所有职位建立模型。

     王：建立模型需要取样，中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的Competency模型。

     在方法上，做什么样类别的职位的Competency特征，就必须运用与该类别相关的评价方法进行。就是说，如果建立的是学术带头人的Competency模型，就必须用学术测验来评价他；如果选择的是商业人员就要用商业方法评价他；如果是技术、研发人员，比如高级工程师，就得用研发方面的技术方法评价他。

     记：公司在建立这样一个模型的时候，在方法上如何才能做到科学、准确呢？
     王：这个问题涉及一个关键点，就是绩效的评定是否客观，是否有一个科学的标准。因为，检测Competency模型的惟一方法是绩效。
     首先，要选择一个适当的样本。比如，建立一个咨询师的胜任特征模型，我们不能选择销售人员、管理人员作为访谈样本，而只能选择咨询行业咨询师作为样本；接着要了解他们的绩效历史记录。谁是优秀谁是一般，客观的检验就是他们的绩效。说到底，企业建立这样一个模型的根本目的是通过模型获得更好的人岗匹配，为企业创造绩效。所以，检测模型的方法也是绩效。

     记：也就是说，必须有一个公平的绩效原则来对Competency模型进行检测？

     王：对。我们在选拔人才的时候，根据建立的胜任特征模型判定出员工的优秀或一般，一年两年之后，看看他们的绩效是否确实和模型预测的对应，如果真的如模型所预测，这说明建立的模型是非常正确的。如果你预测的优秀候选者一两年后业绩一般，而预测一般的候选者却有较好的绩效，就得进行修正，不断地调整。

     但在此要提醒企业，不要以为建立了一个正确的模型就一劳永逸了，而要不断地检验它，确认它，根据不断变化的现实调整它。

  Competency有待成熟

     记：胜任特征模型是人力资源的一种工具和方法，国内的企业也很关注。请问，这个工具有什么不足的地方吗？

     林：所谓的缺陷恐怕要经过实践去检验，只能说是心理学、人力资源管理在针对人的管理方面的方法和工具的探索吧，或者说是对人的素质研究的手段和思路。它只是很多方法、工具中的一种。

  　王：如果企业经过科学的方法建立了一个准确的模型，那么这个模型本身是没有什么缺陷的。但是，建立模型的过程，尤其是BEI方式，需要投入大量的时间、人力，这个成本比较高。建立模型需要的访谈人员、编码人员和数据分析人员都要经过专业训练，一般人力资源管理方面的培训不足以使HR人员胜任这项工作。

     记：对国内的企业，二位还有什么建议吗？
     林：这个模型只是评价人、认识人、了解人是不是胜任工作的素质的一种工具而已，绝对不是包罗万象的，不可能百分之百地把一个人解析透。它针对的主要是工作所需要的素质，所以，评价一个人的素质时，它只是参考。作为学者更应该有严谨的态度。

     Competency模型在中国刚起步，还不是成熟的管理工具，还有待专家、学者和实践者的深入研究和共同努力，包括模型在中国企业使用的效果如何、以后应该如何发展修正等。

     王：胜任特征模型评价分析方法，只是使企业做到人岗匹配、人尽其才的一种方法工具，更主要的是在观念上，要真正认识到胜任特征所倡导的“测验素质而不是智力”的深刻意义，在企业的商业活动中用与商业成就紧密相连的人事测评方法去评价一个人是否称职，是否会有成就，而不要过分看重学术上的学历或MBA的文凭。