衰退期的领导力

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在全球经济的低迷期，管理者们面临着比以往更加严峻的挑战。这种情况下，许多公司试图采用简单直接的方式使自己摆脱困境，比如改变企业战略、临阵易将、重组公司等，它们寄望于发现一种平安度过经济衰退期的全新模式。但事实上，无论采取何种策略，唯有强大的领导力才是带领企业度过危机的关键因素。

那在经济衰退期，我们到底需要怎样的领导力?那些能够在艰难时刻带领组织走出困境的管理者，通常具备四种素质：首先是正向思维。一般而言，这样的管理者在面对外部危机时，并不会一味地怨声载道，而是会从积极的角度思考，将危机视为变革和提升组织的契机。进一步说，在组织或战略发生变化时，他们并不会感到惧怕，而是能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力学习新的知识。

在此基础上，他们不仅自身要保持乐观的心态，还需具备一定的感染力。当业绩下滑时，管理者要做的是稳定军心和鼓舞士气，并在内部营造高度透明和高度沟通的环境。具体说来，他们应正视业绩下滑的事实，但需要用一种“简单的故事和逻辑”和员工沟通这一事实，并在组织内传播积极的情绪。当告知员工业绩不佳的原因后，他们接下来应该和大家讨论弥补的方式，并形成一套应对衰退的有效方法。

还有一种特征就是“坚持”。“很多时候，企业领导者的战略眼光是正确的，但当外部环境变化时，这种战略就很难持续下去。”这时，挺过经济衰退的战略需要公司坚守其长期目标。这些公司的管理层会执着于与核心价值保持一致的战略性增长目标，追求企业的运营效能，并进行更长远的思考。

第四种素质是对团队的凝聚力，即管理者能否牢牢地吸引和保留周围的核心人才。在企业快速增长时，优秀的人才往往不容易流失，而企业的增长一旦出现瓶颈，内部便会“人心思动”，造成流失率上升。在王大威看来，“要留住核心团队，取决于管理者平时是否具有良好的亲和力，是否能较多地站在同事的角度感受别人的想法。”

尽管这些特征看起来平淡无奇，但真正带领公司度过危机的领导力并不是在遭遇危机时，通过几个动员大会或培训课程就能实现的——它应该早已深入企业的文化，成为战略的一部分。换言之，缺乏这种流程的企业，往往会在突发事件来临后才手忙脚乱寻找应对策略，这时的不确定因素就变得很大。

即便如此，大多数国内企业在领导力培养方面的制度并不完备，存在着若干误区。一个明显例子是，许多公司因中间层管理者的流失率较高，正在减少对其领导力培养的投入。

这种做法无疑形成了一种恶性循环：企业由于担心中间层管理者流失频繁，减少了对他们的领导力培养，而中间层管理者又因为企业提供的发展机会不足而离职，进一步推高了离职率。长此以往，公司的发展将受到不小的损害。从这个角度看，“企业对中基层管理人员和后备人员也要给予更多的重视和资源投入，提供更多的学习机会，从而加强管理人才的保留”。

与之相应的是，参与德勤领导力调研的企业存在较高比例的“管理人员不胜任工作岗位”的现象，高达一半以上的中间层管理人员“名不副实”，且越是初级的管理岗位，人员能力与岗位要求的差距越大。

这一定程度也反映了过去的领导力开发工作并未达到目标，企业需要寻找一种更加有效的方式。

“之所以出现这种状况，很大程度是因为企业的领导力发展仍停留在传统的课堂培训上，”这种仅停留在知识理论层面的培养方式，在客制化和参与度方面明显不足。德勤的研究表明，领导力的提高70%应来自基于经验的学习，20%来自人际互动，只有10%来自课堂学习。相比于理论学习，基于实际工作的轮岗、教练辅导、行动学习等方式能创造更多的价值。

需要指出的是，企业的领导力发展是一场持久战，而领导力不足的状况在未来很长时间内并不会有太大的改观。公司们眼下要做的，是将领导力培养纳入整个人才管理体系，从识别、评估、发展、使用、员工激励、保留等全方位入手，如此才能应对中国企业管理者能力欠缺的现实挑战，并与全球经济的复苏同步调整。

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