领导力法则：软性领域带来持久成功

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多数公司和经理人针对一个问题普遍存在争论，争论的主题就是硬性领域(严格的财务管理)和软性领域(可持续的文化价值观)。首席执行官究竟应该重点关注哪一方面呢，是硬性领域还是软性领域呢?

有一个正确答案可以适用于所有公司，而且该答案将年年变化。但依据我的观察，有过多首席执行官在软性领域投入的时间太少，而且这一点很明显。从长远的角度来看，他们的公司将会为这个错误付出代价。

以下列举了导致这个错误的三大原因。

·硬性领域更容易量化。对于硬性领域的优势而言，其衡量指标很好理解，例如速度、成本、供应量、物流和资本效率等。这些数据的收集、搜索、分析和管理都相对而言比较容易。

·成功的硬性领域投资能够更快地带来回报。投资科技以降低成本或缩短供应链时间，这些似乎不需要花太多的脑筋。

·首席执行官、首席财务官、首席运营官、董事会和股东们在谈到财务时有着共同的语言。这些人是公司硬性领域的支持者，他们在数字方面经验丰富，游刃有余。对于这些左脑发达的商业巨头们而言，软性领域看上去像是艺术家、理想主义者、嬉皮士、诗人、神经科医生和不切实际的社会改良家们的世界。这就像是一个来自火星，一个来自金星。

由此看来，硬性领域在争取时间和金钱方面有着更多让人信服的例子?不是这样，只是说它们更容易举例。接下来，我来解释一下为什么要在公司的软性领域上投入一定的时间和金钱。

·软性领域的特征——例如信任、团队合作、品位和故事——能增强品牌的认知度，推动产品的利润率，提高股市的市盈率，争取更多忠实的顾客，以及改善员工的敬业度。软性领域的卓越绩效是公司脱颖而出的法宝。

·在软性领域表现出色的公司能做好更充足的准备，成功应对重大战略性错误或灾难性破坏。如果没有出色的软性领域，这些错误和破坏可能会导致公司倒闭。优秀的软性领域可以给公司带来忠诚、热情和敬业。

·公司要想生存和竞争，优秀的硬性领域绝对是必需的，但它所提供的是短暂的优势。相对于软性领域的优势而言，硬性领域的优势更容易被他人复制，在科技和软件变得更廉价和更容易获取时，这点尤为如此。

戴尔的回归

20世纪90年代，戴尔电脑公司(现在更名为戴尔公司)是美国增长速度最快的股票。1990年1月1日投资1,000美元的话，到1999年年末时股票价值会达到近100万美元。在20世纪90年代，戴尔公司在发展的道路上呼啸而过，超越了自己的竞争对手捷威(Gateway)、康柏(Compaq)和惠普。戴尔公司在硬性领域的卓越之处源自于其创始人迈克尔·戴尔(Michael Dell)对运营和供应链的关注。

戴尔公司最著名的就是其对成本的严格控制、对物流的准确把握，以及交付的速度，当然还有其完美无瑕的执行能力。没有哪家个人电脑卖家可以在产品选择的多样性、价格的低廉、足够好的质量和交付的速度上与戴尔公司相媲美。

在那个IT部门为员工购买个人电脑和手提电脑的时代，戴尔公司无可挑剔的执行力可谓完美。但市场突然向智能手机和平板电脑发生转变，而且员工携带自己的科技产品来上班，这些变化让戴尔公司丧失了自身的优势。

现在戴尔公司是一家私营企业，因此它也有了创造非凡的第二次机会，不用操心股东们对其任何举动进行事后审查。早期的迹象让人感到鼓舞。戴尔公司正在提前偿还贷款，而且员工士气正在上扬。这是一个良好的开端。但戴尔公司也需要重新发掘自己的软性领域。它必须为我们提供让人心醉的新产品和服务。它必须让我们像过去那样，去关心这家公司和他们的使命，去为它的成功而欢呼。

史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)曾经重新把握住了苹果公司的软性领域。迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)让迪士尼公司再次令人激动。戴尔公司也可以做到这点，我也希望他们如此。

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