领导力发展本质上需要哪些作为后盾

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成功的实验，通常比失败的实验更受到重视，但在这家公司的文化中，它们都有了自己的位置。强调对“我们的思想财富”进行交流，提升了知识（实验、创新）创造财富（经济进步）的观念，并显示了精巧的语言是如何小心翼翼地推动变革的。其结果是，产品研发的管道增加了，随着时间的推移，利润也恢复了增长。德勤领导力学院在今年春天发布的《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》，第一次为中国企业领导力发展给出了详细的调研数据和分析，并做出如此结论。

那么，在市场经济环境下，究竟应该如何使企业的领导力发展提升呢?我们需要建立新的思维系统和方法。

德勤的这次调查，涵盖近180家在细分行业中处于领先地位的中国国有、民营和跨国企业。而调查发现，多数中国企业在领导力方面存在着五大问题：

领导力发展问题第一、领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。

领导力发展问题第二、领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。

领导力发展问题第三、对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大;而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。

领导力发展问题第四、对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力?标准是什么?我们不能仅仅在市场上找个标杆，模仿别人的做法。从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。

领导力发展问题第五、人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式，小型企业则以非正式方式为主。因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系。

“领导力发展问题”到底是什么？

一位企业的总经理曾对《中外管理》回忆他的职业生涯。十几年前他大学毕业后入职一家企业，并很快被调到老板身边做助理。上班第一天，老板明确指示他：第一周，你的工作是到各部门去转悠，把公司里中层以上的70多位管理者名字都记熟，一周后，见到谁，你都必须能叫得上他的名字来。这位助理便照此去做了，努力一周后，他认识了80%的管理人员。第二周，老板交代他依然是到各部门去转悠，但必须搜集上来大家的意见，要详细。这位助理又照此去做了，一周后，他了解了公司内部运营的方方面面。第三周，老板要他拿出公司在管理上改进的书面报告，他如期地完成了任务……多年后，这位总经理依然赞叹自己曾经遇到了这样的老板，其领导力令人佩服。

从“领导力发展”看，这其中显然有导师制培养、中高层干部入职培训、提供岗位挑战性机会、注重经验积累、能力反馈等等多种训练手段。但是，毕竟具有成熟的领导力发展培养意识和计划的企业，目前在中国的比例还远远不够。

“领导力”一词是舶来品，中国传统文化中没有这个概念，而领导就是掌权的那个人。我们的组织工作也曾形成一套“干部培养任用”制度，但在对

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