跳槽成风,关注留才细节

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调查背景和方式：

DDI公司的此次调查报告中的有效数据是通过对250名HR（人力资源）专业人士以及862名普通员工的问卷调查，以及针对100多人的一对一电话访谈得出的。HR能够代表雇佣方的用人态度，而员工则代表了被雇佣方的工作态度。该调查涉及了员工的不同职业类型和地位：其中独立贡献者占28%，专业人士占36%，基层领导者占18%，中层领导及高层管理者占18%.这些被调查者80%来自国内各个大型跨国公司，涉及社会各行各业，如中国移动、柯达公司等。这次调查的重点在于两个方面，一个是员工为什么离开前一家公司？另一个是什么吸引他们进入新的公司的留任？员工方的调研对象以新加入企业的员工为主，因为他们没有什么顾忌，会非常的愿意谈他们离开原来公司的真实原因。这保证了调查的样本的真实、准确性。

企业高管流动率最高

从企业人员流动率来说，通常大家会认为基层员工最高。但DDI的调查结果恰恰相反，当被调查对象被问到：“在下一年中离职的可能性。”企业高层有跳槽打算的比例，远远高于被调查的其他三类人员。因为企业高层的各种预期更高，因为他们能力高，因此跳槽的机会和诱惑也多，而忠诚度相对较低，因此他们不容易因为与上级的关系不错，或者说欣赏企业文化等等而留任。这个相对与西方来说，是完全不同的。在西方，工作满意度、忠诚度是和他们的职位高低成正比的，而在中国是相反的。

发现高潜质的员工，做好继任规划

孙黎说，一个企业的关键人才离职对公司业务影响力是很大的。他造成的职位空缺不一定能够在短时间内被填补，他的工作就会要其他的同事来分担，这样很容易给其他同事的工作和情绪都带来负面影响，甚至会出现更多人跳槽连锁效应。企业招新人需要上岗培训和磨合，这都会消耗成本；如果招错人那公司的损失就更大了。我们调查看出，对一个企业来说能够留住人才非常重要，因为一般一个人工作3年才能达到比较好的收益平衡。

为了将人员流动所带来的损失降到最小，企业应该有一个前瞻性的人力资源管理机制——发现和吸引人才，留住和发展人才，进行继任规划。人力资源部门应该尽早甄别出高潜质员工，把时间与资源集中在最有可能取得成功的高管候选人身上；并全面准确地了解各个领导人才的强项与发展重点，从而使企业做出稳健合理的人员部署决策。不过，评估仅仅只是开始，提高高管人才的领导绩效才是直接影响商业成果的关键。

留才要从选才开始

DDI认为，留才不是等到人才产生离意，或提出辞职才去留，而是应该从选拔聘用之时就把留才的问题考虑进去。留人的第一要点就是要选对人，企业领导要有好的选才观。从一开始就应该考虑这个人的经验、知识以及技能是否符合企业的需要；了解候选人的期望值，确保公司能够满足他的需求。这个期望值不仅仅是薪酬，还有他对工作发展的一些认识。确保双方的期望和需求是吻合的，双方的认同性就越高，人员流动性就会越低。所以DDI建议，无论一个职位是多么的需要人，选才上都是应该花时间去考虑的。这样从长远来看，这么做也是得到了回报的。

好领导是留才关键

DDI在调查中发现员工愿意留在一个公司，最重要的就是他在该公司拥有一个好领导；其次是有一个为之工作引以为豪的组织；第三是融洽的团队；再接下来是有趣的工作，公司有卓越的领导力……这些是员工认为驱动他们的留任比较重要的因素。可以看出，在中国的驱动留任因素中前3个因素都和领导有关。所以对于企业来说，培养优秀的经理人至关重要。一个好领导不仅会吸纳和留住人才，还能推动公司整体发展。企业应该运用各种方式提高管理人员的领导技能，让他拥有打造优秀团队的能力。

摸清员工想法，找到留才方法

DDI调查表明，最直接的留人方法就是让员工的工资与积效挂钩；其次给员工一个值得信任的管理项目；再次就是公司能为职员的职业生涯进行规划；另外，让员工看到未来发展和提升的可能性；企业要有留才计划和目标，把留住高管人才作为重点来抓。对于一个企业来说，最有价值的员工同时也是最容易失去的员工，竞争对手肯定都盯着想挖走他们……这都是员工心目中最有效的留任因素。这些措施有的已被很多公司使用，但其中"为员工规划职业发展"、"把留才作为公司目标"、"制定特定的留才计划"等重要留才办法，往往被国内很多企业忽略。

此外，企业应该设置离职面谈这个环节，同时消化从离职面谈中得到的信息，并针对现状加以改善。但在调查中HR对员工离职和留任心理的认识往往偏差很大：比如员工把"工作无趣"排在离职原因第4位，而HR的调查则排第14位；关于留任动力，HR把学习发展机会排在第一位，但员工却将其排在了第6位。因为员工离职时与HR的叫一般都很敷衍，随便说个家庭或个人原因。所以这些调查最好委托第三方去做，得出的结论以及数据是比公司自己HR分析的要准确。目前真正这样做的中国企业非常少，但只有这样做，留人的问题才能得到很好的解决。

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