项目经理死里逃生

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笔者从外围程序员成长为核心开发人员，从一般的开发人员成长为项目经理乃至项目总监，历时七年。本文结合自己的经历，谈谈项目经理在企业信息化建设中，如何更有技巧地说“不”，以供大家参考。

不说“不” 项目验收遥无期

在国内，项目有大有小，大的几百上千万元，小的就几万人民币，不同的项目金额决定了客户对项目的重视程度和客户的电脑操作水平，同时也决定了项目经理的责任和压力。

不过，不论项目金额的多少，项目经理的职责是非常明确的，就是如何快速地将项目验收，并保证系统没有问题，以便公司尽快回款，使项目组成员早拿项目奖金，减少公司的运营成本。

笔者一同事曾出任一百万元级项目的经理，老总对他评价很高。我们公司是草根阶层组成的团队，从老总到销售都没有任何背景。如果有一定的关系网，这个百万元单，项目金额增加五六倍，甚至再加个零都不成问题。客户对项目的重视及其电脑水平都可算中上等。

可项目运作时间超过验收日期半年，感觉还是遥遥无期，列表中大部分都完成了，可好像还有相当大部分不完善。项目经理表示，客户提了很多需求是前期没有考虑的，而这些需求都是合理的、必需的，客户还说如果不做好这些做别的也没有意义。

领导相信项目经理的话，最后的结果是公司调动了所有资源进入项目组，大家都加班加点，而公司依然看不到项目验收结束的日子。笔者后期应中下层同事的强烈建议和领导的安排，进驻项目现场，一个月项目就验收了。

笔者个人的总结是：这项目大家都非常努力，从软件角度而言取得了非常大的成绩，但太过追求完美，造成项目组成员在经济效益方面有点小损失。虽然项目推进过程中有很多话可说，但有技巧地说“不”，在后期笔者主持项目时起到至少50%的作用。

循序渐进说“不”的四项原则

在国内，没有几家公司会用钱来砸项目，项目经理必须快速完成开发、实施、布署、测试和客户培训，让客户接受并认可系统，从而在验收时不再为难你。因为签字就意味着项目组人员的撤离，之后的服务肯定和现场是有差别的，而且签字也意味着对方要分担责任。

如何对不同类型的客户说“不”，还可以让客户接受，这是很大的一门学问，笔者从实践中总结出四个原则、四个方法和两个注意，借此抛砖引玉，和大家一起共勉。

四个原则：

一.说“不”之前，先请听完客户的话。笔者最初被领导批评了多次，因为客户一般说上开头几句话，笔者就知道客户所提的要求是什么了，所以经常打断客户的话，将自己的意见和解决方法说出。

结果客户当场是接受了笔者的意见，对软件也没有再提出修改意见。但后期我的主管找我谈话时，却不止一次提出我被客户抱怨，说经常打断他们的话，很不礼貌。交了多次学费后，笔者逐渐养成了倾听的习惯。

二.思考后再答复。可以想像，当你花了一个晚上，考虑了很多细节，琢磨了多次说话的态度和语气，终于鼓足勇气向领导提出自认为非常好的建议，却被领导不经任何思考、快速否决，你的心情和积极性会如何？

如果你感觉领导根本就没有听明白你的建议，就直接拒绝了你的时候，你又会如何想？何况客户还是上帝呢。所以请思考一下再回答。

三.重复一遍客户话中的重点，表示你理解正确。重复一遍客户的话，表示的不仅仅是对客户的尊重，也表示你对需求的正确理解。如果客户认为你完全理解了他的需求，再提出反对的意见，而且有理有据时，客户一般都不会再坚持自己的初衷。

四.让客户自己认为自己的观点不成熟、不完善、不合适是最高境界。如果对方意识到是自己的错误时，都会不好意思再提，假使下次再提时，也一定会先想一想的。而客户的心态从当初的上帝主动降下来，和你变成同级，会对项目后期工作有莫大的帮助。
四招说“不”而项目不死

完全拒绝客户，会让客户反感。客户经常会来一个越级电话，直接打到你的上司甚至老总的办公室，说你态度恶劣，为人固执，听不进意见，让客户正确、合理的需求无法实现。所以，为了做好项目，你和客户的关系不能搞砸。

全听客户的意见，你会死得很惨；不听吧，会死得更惨。全听是等死，不听是找死。让自己活得更潇洒，是项目经理都期盼的目标。希望以下四个方法有助于大家的实际工作。

说“不”并不是坚持一直都要说“不”，而是在合适的时机说“不”，说“是”和说“不”同时进行才是正着。有时说“不”要婉转地说，听起来是“是”，结果却是“不”。

一.理解客户的新需求，合理适当地满足。笔者遇到的客户，基本上没谁能将自己的需求写得非常详细，让开发人员看着像内部的详细设计说明书，一般都是比较笼统的概念和功能点。

这种情况下，首先要看一下客户的需求是全部合理，还是全部必需，还是都非常迫切。迫切且合理必需的，就安排人手做；不迫切但却合理必需的，就考虑有时间时再安排人手来做；如果合理，但却不是必需的，一般就不做了；如果是不合理的，自然要说“不”了。

二.将客户的新需求安排到后期进行。这是笔者常用的方法，比如某些需求并不是现在必须的，笔者一般会说：“这需求比较好(先肯定，客户也愿意听的)，只是现在我们的重点是……，先保证项目的进度，这样就有更充足的时间来做这个需求了。你所提的需求我们会在下期版本或升级时考虑”。

这方法既尊重客户，又肯定了他的提议，只是现在的工作重点不是这个，项目的进度又是工作的重中之重，我想没有人会毫无理由地反对的。

三.扩充客户的需求，让其知难而退。对固执的客户有时需要反其道而行之：首先肯定客户的需求，再扩充客户的需求，然后告诉他要先做哪些，再做哪些，需要多少人手、多少时间才能完成；项目进度要推迟到什么时候，要增加多少人员才行，这样的话要双方老总重新签字才可以开始做。

这样的客户相当一部分都是底层无关紧要的人员，为了表现自我，而提出不可理喻的需求。比如，他会提你所采用的编程语言为何不是他熟悉的工具，你的界面为何不是他之前用过的软件的界面，为何不采用流行的技术等等。这种人在公司内部往往会大声说话压倒人，来展示他有一定的影响力。

笔者内心虽然对这种人的意见不理睬，但还是会客气地告诉他，让他自己觉得这样做的结果非常不可行。这种人一般对其表示一下尊重，请上饭桌一两次，再展示一下团队的真正实力，让其了解自己无畏是因为无知，基本就可以摆平了。

四.记录成正式文档，告之客户以后再做，并向其主管与直属上司表扬其人其事。需求说明书白纸黑字写的功能点还没有完成，而客户新提的合理需求点也还没有完成，却可以将项目验收，这在国内的项目经理中应当是不会太多的。

而笔者出任项目经理，却不止一次让双方正式签字验收了还没有完成功能点的项目。双方签字验收后的项目，只需将验收书上注明的功能点完成后，客户基本上就会打款到公司了，没有出现客户不断冒出新的需求点和因为担心而不愿在项目验收书上签字的现象。

团队口径一致 不可一味说“不”

两个注意点：

一.在项目运营过程中，并非是一味地拒绝客户的需求，各位千万不要认为在项目过程中就是要不断地说“不”，本文只是从项目经理说“不”的角度，来总结笔者出任项目经理以来的工作经验。

其实之前，笔者出任项目经理的所有项目中，没有一个不是领导整个团队加班加点赶项目进度的，有的任务还要将项目中好的功能整理成产品中的功能点。笔者初期领导团队时，因为加班加点太过厉害，害得两位同事倒下，去医院打点滴。

笔者也是在交了大笔金额的学费，在管理层多年的指点帮助并不断给我更多新机会的情况下，成长为能独挡一面的项目经理的。项目经理不能只会简单地说“不”，而要以整个团队加班加点努力工作为基础，只是在合适的时机向客户说“不”，对项目的顺利进行有意想不到的促进作用。

二.加强内部管理，不要出现异样的声音。笔者前期出任项目经理时，对客户说了“不”的需求点，团队中一个新招的男生却在客户（女生，长得挺漂亮，没有男朋友）面前表现自己，夸夸其谈。

虽然那男生在团队内部受到了批评，但影响之深远让整个团队在一段时间内都很郁闷。后期有反对笔者的中高层人物就以此为题，说笔者不断拒绝客户的意见和需求，损害了客户关系。

还有的就是主动推卸责任，找人为自己的错误买单。笔者曾接触过一个主管，事情成功了他的功劳最大，失败了全是手下无能，团队成员不是挨批就是降薪离职。笔者也是后期以所领导的项目不断成功验收，才让这类人不再提这种中伤人的观点。

笔者再重申一遍，本文仅是从项目经理管控项目的角度出发，来阐述笔者的一些观点和经验。项目管理是门很深很广的学科，希望读者不要因为看到项目经理要说“不”，就步入牛角尖。(it168)