信息化管理制度完善困难重重

日常的工作已经让李明磊疲于奔命了。虽然作为CIO，一些具体的事情不需要他本人去做，比如系统参数的调整，订单的排程等，但是IT 管理、系统运行维护、应用开发、项目管理等工作他还是要一一过问。作为CIO，他需要及时了解业务部门的需求和战略，了解信息技术的发展趋势，判断哪些技术可以用来满足业务部门的发展需求。也就是要保证信息系统能支撑企业业务的未来发展。这也是公司CEO和业务部门所担心。

公司CEO不止一次在他面前表示过对IT战略能否支撑未来业务的关注。他还记的当初让他负责公司ERP系统建设时，CEO对他说的话：“我们公司上ERP系统呢，并不是想追赶什么潮流，是公司在考虑了当前和未来业务需求做出的决定。很多国内外的公司，使用ERP起到了实效。你懂财务知识，以后要结合业务，把我们公司ERP切实有效地用起来。”

在ERP系统建设过程中，在与业务部门多次通气会上，业务部门多次提到对以下问题的担心：适应业务战略要求的IT蓝图是什么;信息系统是否能支撑未来的业务定位;在业务部门对市场需求和业务模式不断变动，IT系统能否提高前瞻性，驱动业务的创新很不放心;未来的IT系统运维需要什么样的运维策略，如何提高IT实现能力?

李明磊心里明白这种担心不是没有道理。ERP系统建设后，美盛的信息化建设重点应该从系统实施转向以应用提升为主，运维保障和安全机制也变得重要起来。但是现在自己的部门确实面临现实的困难，显得力不从心：公司多种业务模式带来运营观念上的冲突和管理的复杂性，也带来IT建设和运营环境复杂性和不确定性;业务快速发展，不断变化的市场和业务导致IT需求不断增加;但同时业务与IT部门的冲突在不断强化，妨碍了问题的解决。

工作和矛盾交织在一起，使李明磊感到自己的工作越来越难以开展了。想起刚刚上任时，当时的信息化建设是一穷二白，跟电脑房没什么两样，信息化制度也仅限于进机房要换鞋之类十分初级的规定。随着信息化建设的深入，李明磊感到：如果没有科学、完善的制度来管理，正常的运转就不可能。虽然制度不是万能的，但离了它也是万万不能的。

为此，这些天来李明磊一直在酝酿出台一套信息化管理制度，现在已形成了一个纲要(见表1)。由于自己也是新媳妇上轿头一次，至于如何现在的制度分类是否合适和全面，每项制度包括的内容是否全面，具体的内容如何设定，他心里没底。比如，在管治制度这一块，他希望通过对管治模式、组织架构和组织管理制度的设定，来帮助解决与业务部门时常发生冲突等问题，但不知如何设定具体内容;现在系统运维保障和安全变得重要了，怎样的安全制度才能疏而不露，保证系统安全运行。

李明磊希望制定出来的信息化制度，能帮助他解决目前工作的困境，平息员工心里的不满。想到这，李明磊绷紧的眉头稍稍舒缓了一下。但是接踵而来的问题是：谁能帮助他尽快把这套制度制定出来?

希望您帮助李明磊构建一套有效的信息化制度，来帮助李明磊解决目前美盛信息化工作所面临的困境。

制度分类及主要内容：
 
信息化管治制度：信息化管治模式、信息化组织架构、信息化组织管理制度（职责、范围、流程）
 
信息系统基础设施管理制度：集团网络管理制度
 
信息系统应用系统管理制度：集团核心应用系统（CAS）应用管理制度、集团网上银行系统管理制度
 
信息化项目建设与开发制度：信息化项目建设与开发管理
 
信息安全制度：组织与职责、风险评估、策略、合规管理、风险管理和工程管理
 
信息化审计制度：信息化审计意义与框架、信息化审计内容及流程和信息化审计相关部门职责

王以斌点评

本案例的关键在信息部门和其他部门的认识统一上，即表现在沟通的有效性上存在比较大的问题。信息部门没有了解到业务部门真正的需求，而业务部门不知道信息部门的工作情况，业务部门的人员总是有很多的需求不断地提出，他们不可能全面地了解到信息部门能不能满足他们的需求，在实现的同时有什么配套的计划要他们来完成;而信息部门的人员总是认为业务部门不懂信息化，所以总觉得自己在不断地救火，没有长远的规划，看不到希望。因此，彼此产生了很多怀疑，工作显得比较被动。

作为信息部门主管的CIO，工作既要符合CEO制订的战略规划，又要起到承上启下的作用，将战略层面的计划转化为切实可行的IT战略，并在IT战略的指导下分布实施。就象美盛公司上ERP系统一样，它虽然符合公司的战略，但在ERP的实施过程中必然会涉及到工作、管理流程的改造，这就必然会导致有些部门和人员的不理解。这所有的一切都需要CIO带领信息部门的员工不断地与其他部门进行沟通，在日常的工作中时刻注意了解其他部门的需求，并加以汇总和归纳，要通过一切渠道来传播信息化的工作和意义，在公司里要扮演好引导者、传播者和服务者的角色。

结合案例分析，我建议首先应该将信息部门的定位从服务导向提升为引导导向，这既符合公司的战略定位，又能从业务出发结合信息化的实施最终达到提升业务的目的。从服务导向到引导导向的提升就是从被动到主动的过程，就是提倡信息部门的所有员工都要转化工作方式，从被动的交流到主动的沟通，强调首先从信息部门自我做起，改变原先的工作方式。这一方面能让其他部门愿意来了解信息部门的工作，另一方面又能提高信息部门员工的工作积极性，原则定为“为别人带来好处，主动帮助别人解决问题”。这样就能初步形成广泛沟通的氛围，为信息化工作的开展打下基础。

在形成一定认同的基础上，逐步建立起信息化管理制度，但一定要明确信息化管理制度是一种信息部门和其他部门进行有效沟通的手段，绝对不要认为建立了信息化管理制度就能解决现有的问题。其实前期的工作更为重要，当员工能体会到信息化给他们带来的好处并能形成普遍认同的话，信息化制度的建立就是水到渠成的事。

因为建立信息化管理制度的真正目的是管理的提升，所以其原则就是围绕改善管理展开，避免繁杂的条款，以切实可行为标准，即在制订之前应达成共识，但制订了就必须执行到底，这样才能看到效果。同时工作方法上要有策略性，建议建立信息化管理制度制订小组，最好让CEO作为小组组长，CIO牵头具体实施，各主要部门的负责人共同参与，有必要邀请外脑做咨询，但要以公司的力量为主，将信息化工作提升到公司层面来对待，这样能让员工意识到信息化是全员参与的工作，从而避免一些不必要的矛盾。建议提出“普遍认同、深刻自觉”的实施方针。

具体来看，美盛信息化制度纲要应该比较完善了，制度的分类也比较科学，关键是如何制订，分别应该把握什么要点。

◇ 信息化管治制度建立的重点在于框架的合理性。具体内容可以将现有的信息化共有的内容先固化下来形成各种条款，例如“公司以外的电脑原则上不能接入公司局网，有工作需要一定要接入的必须通过公司信息部门的许可”;“公司新进员工和离职员工的计算机和其他IT设备的配置由各自部门提出申请，由信息部门统一配置”等等。然后根据不同部门的个性的需求由各部门申报各自的管理制度，最终由信息部门和各部门达成共识后形成管治制度。

◇ 信息系统基础设施管理制度的要点应该在网络和计算机等基础设施的应用和管理上，例如可以制订计算机管理制度、各部门的网络使用的权限上的管理办法等等。

◇ 信息系统应用系统管理制度应重视应用系统的操作和使用权限，例如应该有专职人员操作，信息部门的对口人员等。在集团网上银行系统管理制度上应该着重强调系统安全性方面的操作和维护等。

◇ 信息化项目建设与开发制度要把握项目申报和评估体系，着重流程上的控制。

◇ 信息安全制度上可以采用国际标准的安全管理制度，分模块的落实到位。

◇ 信息化审计制度的建立建议聘请专业的咨询公司和专家，根据公司的具体情况出具具体实施方案，这样比较公正和客观。

建议根据公司的实际情况还可以建立信息化沟通和反馈制度，采用开研讨会和发布会等形式让员工不定期地了解信息化的建设成果，以及要配合信息化建设的工作。有条件还可以建立信息化培训和奖励制度等。

在所有的管理制度的具体内容上应以切实可行为原则，避免冗余的描述，注意奖罚分明、权责明确。因为信息化管理制度的建立是规范信息化的使用环境，鼓励而不是限制员工使用信息化，目的是使员工利用信息化的手段进行沟通、对业务开展提供帮助、提高工作效率等。当员工在日常的工作中体会到信息化带来的好处时，慢慢地就会形成“普遍认同、深刻自觉”的工作氛围，这样信息化沟通的氛围也就形成了，继而达到实现管理提升的目的。