如何判断陷入困境项目能否继续？

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"八月份我们能用eHR系统做什么？"人力资源总监陈总的这个问题让林兴颇为尴尬。林兴是美亚公司的CIO，目前这个eHR还在被各种问题困扰。

当遇到一个陷入困境的eHR项目时，作为CIO 的你，会怎么办？中止项目还是继续？林兴痛苦的思考着这个问题。的确，做出一个终止eHR项目的决定比争取一个eHR项目要痛苦多了。中止项目就意味着否定自己之前所有的努力，做这样的决定需要很大的勇气。

枪毙陷入困境的项目？

美亚公司是国有大型企业，为了更好的适应市场竞争的需要，公司CEO决定进行人力资源管理手段的变革。于是公司经过考察，在半年前开始实施eHR。公司原有一套人事系统，主要由人事部进行简单的管理人事档案和进行薪酬计算。此次上eHR系统目标是要求除了考勤及薪酬等之外，还希望一方面能够实现HR管理事务性工作电子化、流程自动化，提升HR管理作业品质和效率，并使HR主管能更多考虑战略层次的问题；另一方面则为公司管理高层提供大量数据及分析信息作为决策支持。

随着项目进程的深入，问题逐步开始暴露，经过半年反反复复的实施，eHR项目不但没有顺利的预期完成，而且变成了一个烂摊子。不但项目成本超出预算，而且连员工也对eHR项目失去了信心。这时，是枪毙掉这个陷入困境的eHR项目还是继续推行？让作为CIO的林兴忧愁得一夜间添了许多白发。中止一个不受欢迎、耗费资源、没有明显收益的项目，作为领导者来说需要足够的勇气和决心，而且这个项目还是他经过舌战众高层争取来的。

摆在林兴面前有两条路的选择，一是中止这个陷入困境的项目，二是继续项目。这两个观点在高层间也有不同的支持者。

首先，CFO提出了疑问："很多人有将'死马当活马医'的想法，就是因为害怕已经投资的那些钱都打了水漂。可是大家有没有想过，继续执行一个陷入困境的项目对IT部门和业务部门来说会有深远的不良财政影响吗？"这是一个尖锐的问题，美亚公司曾努力挽救这个项目，但结果是造成预算严重超支。

在谈论是否中止项目的时候，第二个是以人力资源部和IT部为主的观点："如果问题能够被克服，效益能够得以实现，为什么不做一次重新评估和重新计划呢？了解问题所在，找出克服困难的方法。"两派的观点基于各自的立场都有一定的道理，林兴在这两派观点中摇摆不定，让他感到进退两难。

如何判断陷入困境项目能否继续？

对于林兴来说，中止一个他亲自争取来的项目是一件痛苦的事情。林兴的观点是除非出现下面三种情况，否则他都会尽一切可能将项目进行下去：第一种情况，正在实施的系统供应商倒闭，产品没有了后续支持和服务。第二种，选择的产品发现严重的缺陷或瑕疵。最后，公司发生生存危机。

此时，原考虑资金压力过大支持中止项目的CFO放松了口气。他提出要强调一点，在讨论中止还是继续项目之前，一定弄清这样的前提，即正在实施的eHR项目出现了什么问题，从而有走向失败的可能。只有清楚eHR项目发生了什么问题，这样才能避免投入更多资金之后才发现项目还是要中止。

怎么判断这个陷入困境的项目还能不能继续下去？经过几个通宵的会议讨论，CIO林兴提出从这几个方面来判断：

（1）项目是否有一个合理的、明确的、可以衡量的目标。目标不明确，或者目标过于理想化都会导致项目的失败。

当初CIO林兴就是在项目规划时为了争取高层对eHR项目的支持，故意夸大项目效果和投资回报率，回避了项目的风险。另一方面，当初对人力资源管理的理解过于理想化。随着人力资源管理理论的发展，不断出现一些新的理念。例如审批流程、素质模型、全员绩效等。美亚公司被这些理念所迷惑，不管是否理解这些理念，了解理念存在的基础，以及具体的应用实践，就在eHR项目强行加入这些理念。而在这个阶段，eHR 软件厂商也将 eHR 目标制定得无所不能，期望值很高，所有能够想到的好东西不管现实不现实、适用不适用都写到方案中。

等到项目进行了一多半，种种问题出现了。由于期望值过高造成实际效果的极度反差，使用户对eHR的信心倍受打击。高层没有看到期望的结果，从而让eHR项目评估效果非常差。在各种因素下，才让现在eHR项目最终的结果陷入困境。

（2）失败的规划和执行。最大的问题不是在于规划，而是在于规划的执行上。

美亚公司eHR项目组在开始eHR项目时，经常将重点放在技术上，而忽视了基本的业务规划方法。林兴总结到eHR的失败，提到3P：人员（people）,流程（process）和策略（politics）。eHR项目失败的70％都是因为这些因素没有处理好。回首eHR项目，发现美亚公司强调的是对技术的跟进，项目实施过程中更多的关注在操作培训上，对于人员、流程和策略都鲜有涉及，实施效果不佳自然不可避免。

（3）人员是否配合。

在项目实施当中，经常出现业务部门抱怨项目实施人员不理解需求，拼命拒绝需求等情况，而项目实施人员则抱怨业务部门人员挑剔，不肯配合等等。在开会时相互指责，矛盾越来越激烈，不欢而散。eHR项目在实施过程中，还因为牵涉到各业务部门利益的调整和重新划分，这个时候中层管理层配合与否非常关键。同时中层的态度也会左右其部门员工的参与程度。eHR项目的成功，首先必须是最终用户的成功应用，没有最终用户的全力参与，再好的系统也无法发挥作用，项目实施也就谈不上成功了。

（4）项目的人员配置是否合理。

项目负责人是一个项目的领头人，项目负责人是否称职对项目成功与否起着至关重要的影响。一个合格的项目负责人不仅需要有良好的技术技能，同时也需要拥有良好的业务和领导技能。这样才能与各方面的沟通，以及项目控制中游刃有余。另外，美亚公司eHR项目的失败还在于项目核心人员的流失。这部分人员的稳定性关系到项目的生死，而美亚公司在没有办法控制人员流失的时候，也没有建立起完备的后备人选机制。

（5）项目是否有足够的资金支持。

俗话说，巧妇难为无米之炊。当eHR项目缺少了资金支持时，实施时就会断断续续，严重时只能停掉。

如何保证项目继续能成功?

经过多次反复的会议讨论，美亚公司CEO终于决定再支持林兴。项目重新启动，但必须解决原来困扰项目的五个问题。为了保证重新启动的项目顺利进行，并达到预期的效果，林兴决定通过以下几个方面开展工作：

（1）制定切实的目标，不再轻易改动目标。林兴从实际需求出发，做好项目规划，明确项目目标。另外，随着项目的深入开展，相关人员对eHR项目认识的提高，针对管理层和用户提出比项目预定目标更高的期望和更多的需求。这个时候林兴认为要保持清醒，不再轻易修改项目需求范围。要吸取教训，避免频繁的修改项目目标影响项目的进度和增大项目的风险。

（2）积极争取一把手的支持。eHR项目实施是耗时长、高投入、高强度、高振荡、高风险的工作。没有一把手在资金支持、人员配备、流程调整等方面的强有力的持续支持，很难获得成功。因此美亚重新成立以CEO为组长的协调领导小组。

（3）大力针对项目各阶段、各层次人员的培训。eHR项目成功与否人是关键。eHR项目实际上是全员参与的过程，是一个管理整顿、转变观念、提高认识的过程。只有管理人员、实施人员、技术人员、使用人员的素质真正提高了，系统才能正常运转。其中缺了哪类人员的努力都可能会导致项目的失败。通过各种不同类型、不同层次的培训，美亚公司各级人员统一了认识，熟悉了系统，为系统的正常运行打下良好的基础。

（4）加强对项目关键点的审核和控制。在项目的每个关键点设立里程碑，对前一阶段的工作进行严格的审核和评审。保证这一阶段出现的问题不会被传递到下一阶段，同时通过对关键环节进行有效的控制以保证项目质量和项目进度。在此基础上，对重点业务流程进行一定程度的改良和改善，以保证在项目实施过程中从软件吸收先进人力资源管理的理念，稳步提升公司人力资源管理的业务水准。

（5）建立项目的风险管理机制。在项目重启前，林兴就对项目中可能存在的风险进行仔细分析，制定比较周密的风险防范机制，大力降低项目实施过程中出现的风险。

俗话说"失败乃成功之母"，通过对陷入困境项目的总结和吸取深刻的教训，避免重蹈覆辙。使美亚公司明白到eHR 是一种经营战略，而不只是一种技术。eHR项目建设会出现各种的因素，存在着非常高的风险，只有齐心协力明确目标，项目才能走出泥潭。(it168)