IT人也做一次CEO

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IT系统不是属于IT人的，而是属于客户的！但前段时间，在帮一位好友公司进行IT管理的培训时，结果却让我大失所望。

IT经理的困惑：为什么不必对项目负全责？

好友希望我能把IT管理思想与我们的工作实际结合起来，因此，我培训的目的很明确：希望通过我们的努力能使这些IT人有所受益，希望能增强他们对"IT系统不是属于IT人的，而是属于客户"的理解。

然而结果却让我失落！正如当时一位IT经理所提问的："我仍然不能完全理解为什么IT经理不是只负责项目，而还要对其它负责！"

可见国内中小企业的IT人普遍存如下困惑：IT项目经理过分关注于项目，而舍弃了客户；IT项目经理过于追求完美，而舍弃了项目效益。为此，我决定通过一些具体的模拟训练对该公司的各位IT人员做一次系统的培训：

① 进度滞后

这个模拟培训主要想增强IT项目经理的进度控制能力。具体设计如下：IT项目已经滞后于计划，因此客户抱怨IT项目团队，认为他们做事不利，而IT项目团队也抱怨客户，认为客户常常更改项目系统的规格。

② 资金问题

CFO向CEO抱怨：IT项目的运营资金在企业的金融系统中所占的比例过于小，不公平，同时希望上马一个erp系统。因为CFO认为ERP系统可以解决这种不公平问题，可以保障他工作的效率。

③ 市场问题

市场部经理向CEO抱怨企业选用的市场决策系统远远滞后于以前使用的统一管理的市场决策系统。前者倾向于收集更广泛的信息，虽然提高了市场决策的准度，但没有了效率。

情景再现 IT人也做一次CEO

针对这5个问题，我决定把参加培训的人员分成5个小组，请每个组选择一个问题进行处理，然后在全体人员面前进行情景再现，并说明结果和方法。

每个小组中的成员要根据模拟问题的需要扮演不同的角色，具体包括：CEO ，CFO，CIO，CMO，IT项目经理以及IT市场外协人员。他们的目标就是要在20分钟内说明并解决问题。 最后还会将这五个小组的问题放到一起讨论，希望他们能在相互的讨论中，增强这次培训的目的。

希望可以通过这种情景再现培训，IT人从中发现许多诸如关键客户与团队之间的冲突与现实相吻合，从而训练他们解决这种问题的能力。

当我看到所有IT人员坐到一起讨论一些严重影响IT系统的问题以及表达出自己的理解，我知道我们的培训目的达到了，因为这足以说明各位参加培训者认为合作式的会议是解决IT人与各种客户矛盾的关键且唯一的途径。

"IT CEO" 项目问题迎刃而解

经过情景再现，朋友公司的IT人员也可以像CEO 、CFO、CIO、CMO、IT项目经理一样考虑问题。

针对进度滞后问题，临时充当"CIO"的员工认为，项目的进度滞后有很多原因，最重要的原因是因为沟通不畅，因此需要做到：

① 项目从沟通开始

CIO有责任与项目团队建立良好的沟通，但也要在顾客和团队之间维护和建立沟通的平台和接口。从计划、管理以及合同等方面做好事前沟通。

② CIO要培训"客户"

项目中CIO大多只是向用户讲解使用方法，至于项目的机理和为企业带来的好处，往往由于时间紧迫而无暇顾及。这样固然可以节省一部分的沟通时间，但在以后的项目进行中会存在很大的隐患，就如模拟问题中叙述的那样，客户会随意改变团队的项目需求，团队也会因此疲于奔命。

③ 做好"信访员"

项目反馈对项目的实施方向和调整往往起到至关重要的作用。CIO需要在实施项目过程中做好"信访员"，对显性和隐性的反馈做好收集和分析将是CIO进行项目事后控制的关键点。

解决资金问题的方法要依据企业的具体情况，CEO首先要核实CFO的抱怨，比如针对一些问题作出回答：不公平存在么，为什么会存在？这位CFO的项目的优先权是多少？上ERP系统对于企业会有什么样的影响？……接着CEO要作一份关于ERP的调查，包括竞争者采用的ERP系统情况，咨询一些ERP专家进行系统评定，企业对ERP的认可程度等等。最后要与CFO就这一问题进行深入沟通，弄明白CFO对ERP的看法以及对这种资金问题的解决方法并与之达成共识。

市场问题的效率和效果常常相互抵制，因此关键在于决策点的设定。作为CIO有时有必要请你的客户帮助你决策，因为他们就在市场中。必要的时候可以采取决策点下放的办法，提高决策效率。

而在情景再现中，技术问题往往来自团队信心的动摇，这种现象在中小IT企业较为普遍。此时CIO需要再次加强或重塑项目团队的信心，提高团队成员满意度以及相互信任，从而为攻克技术难关鼓足勇气。

"做IT项目不仅是项目，更是自我价值的体现！"情景再现发现，项目经理往往希望能将自己的项目安排到重要的位置，至少不被推后。可是作为企业，需要面对多个项目，必须要建立项目优先制度，否则将会眉毛胡子一手抓，没有重点。CIO应该具有这种视大局为重的观念：IT项目无论轻重，都是辅助于企业战略目标的实现。而CIO仅仅是完成企业战略目标的一粒棋子。(it168)