ERP选型就是选人

许多企业在选型时考虑较多的是软件厂商的实力以及对软件产品技术先进性等的比较，却忽视了选型中最重要的资源--人。人的情绪、能力、需求和经验才是系统能否可靠运行的关键因素。
 
如何选择合适的项目负责人
 
项目负责人不仅负责整个项目需求的确定，更重要是在于协调各部门完成整个工作，更要懂得ERP的基本原理和功能。
 
笔者参与过的项目选型中，我们考虑到信息化项目的复杂性和跨多个部门的需要，决定重新任命集团副总经理负责整体事宜， 而不是原先的信息部经理作项目负责人。副总经理对企业管理非常有经验，但对于企业信息化和ERP的原理还刚刚接触，再加上时间紧张，业务繁忙，他很难全力以赴促成ERP选型。因此他在选型初期阶段变化无常的决定使后续的一系列工作陷入困境。这让笔者明白到，项目负责人不仅要对管理工作很有经验，也要对ERP的基本功能和作用有所了解。如果项目负责人只认为ERP是利用计算机软件促进管理工作，对真正的ERP理念不清楚也很难促进工作的开展。
 
如果高层人士对IT和ERP不甚了解，培训尤其是对高层领导的培训，就显得尤为重要。在选型之前，对项目负责人在基本IT知识技能、预期效果等进行培训，这不同于软件实施顾问对系统和用户进行的应用和操作技能的培训。这种培训有助于尽快形成项目负责人和领导高层间对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用。
 
通过培训，领导负责人对IT有了更加冷静的认识，在一定程度上会有助于高层领导负责人摒弃目前常见的两种不好的极端思想：一是IT无用论；二是IT万能论。现在很多项目失败的原因不在技术和系统功能上，大多数在部门的配合上出现了问题，实际上还在于项目负责人的选择上。
 
总之，这次选型使笔者对ERP成功关键的经典语句有了更深的认识,就是:"3分的技术+7分的管理+12分的数据+20分的应用+100分的领导重视"。
 
如何为项目组选择合适的成员?

笔者参与的项目选型初期，我们有一个误区--"ERP选型是信息中心的一帮兄弟们在做"。这样导致我们在ERP选型初期经常出现这样的情况：不知道自己需求是什么，也不知道ERP能做什么，于是决定先看系统。
 
系统看完，发现能解决的问题很多但同时也很少，好象都与自己有关，好像又远了一点，于是再回头做需求分析，找信息部门的人来，找业务人员来，一起商量出一个内部需求分析报告。
 
而这样的方式产生的问题在于：看到大型的ERP软件时，感到功能远比自己想得好、想得全，不知怎样取舍；遇到中小型的ERP软件时，则辨别不出其实现方式优劣异同。如此就又回到一个老问题上，看了软件发现需求不对，改进了需求心里越加没有底，选型工作迟迟不能决断。
 
以"信息中心的一帮兄弟们"为主来选型带来的教训是势必陷入迷茫。因此选型工作必须以业务问题为出发，必须要有业务人员熟悉的业务语言，要有明确的业务需求。
 
因此，选型时必须让项目的使用部门全程参与标准制定和选型过程，而且让他们成为选型和实施的责任承担者。实际上选型的责任承担者不能简单框定为最终用户，也不能只是领导层，应该是整个项目管理团队。
 
而且，ERP使用部门的非组织领导(权威或资深员工)的作用也不容忽视，因为他们可以说服最终使用者付出最大的热情推广，让他们成为ERP项目组的成员，并得到最大的意见尊重是一个很好的办法。
巧妙利用售前顾问了解软件优劣性

国内外ERP厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保选型，我们可以通过关注软件公司的售前顾问来进行评价，这是项目成功与否的关键所在。因为售前顾问一般会对自家产品的优点非常清楚,而且还可能了解竞争对手的缺点。我们的方法是安排一次小型交流会,让售前顾问自由发挥，售前顾问在交流时可摆出自己产品的优点，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由，还可以结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。
 
当然选型企业也要有一个清醒的认识--ERP厂商在推荐自己的产品时，难免会有"王婆卖瓜，自卖自夸"之嫌。在此有必要指出，交流会不是欣赏各方的口才，关键是要从辩论中了解各家erp系统的优缺点。
 
有经验的实施顾问是项目顺利的根本保证