摆脱ERP选型困境

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A公司是专门从事电动产品的专业制造公司，无论技术力量还是销售规模，在国内都首屈一指，现有五家分公司，四个生产基地，年设计生产能力达到两百万。随着公司2000多亩的三期工业园的正式启动投产，届时将形成年产500万以上的产业规模集群。

为了获得行业领先优势，A公司准备在全公司范围内实施信息化，并且成立了信息化领导工作组，由CEO担任组长，CIO担任副组长。然而事情的进展却远非想象中的那么顺利。

解决方案千篇一律 CIO陷入选型困境

经过了大半年的选型，ERP公司来了一波又一波，相关人员也参观了很多ERP公司推荐的客户现场。起初大家还非常新鲜，但是随着选型工作越深入，反而越来越糊涂了。加之同行业的几家实施ERP产品的公司并不成功，于是本来准备06年年底启动的项目，也被暂时终止了，企业的CIO俞总对笔者讲了两点困惑： 
   
①、关于功能：越是一流的ERP产品越是考虑了足够多的可能性。俞总分了三类，世界一流、国内一流、国内二流，A企业作为国内该行业的领先者，不会考虑二流产品，因为企业对待ERP的立场上，从一开始就把这件事情当作推动企业变革的重大管理举措，而不是一套IT系统，这一点上公司上下高度一致。

但让俞总感到困惑是，虽然每家ERP厂商都在强调要给企业带来一种新的管理模式，但是最终结果却是大家只是看到站在厂商角度的产品功能，并没有明确感到企业发展趋势和行业趋势角度的前瞻性的管理思路。即便从另外一家上过系统的企业那里，拿到的某一流ERP产品厂商的解决思路，也和提供给A企业的几乎是一个版本，看不到企业个性和行业个性所在。

②、关于价值：ERP厂商都在讲通过系统上线，将大大降低在制品库存、原材料库存以及缩短订单的完成周期，但是至于在企业生产运作的哪几个环节上有多大程度的改善，为什么会有这些改善，ERP厂商却莫衷一是，甚至有一个厂商竟然回答，系统运行了，自然就降低了。厂商这样的态度给企业CIO一种非常不放心的感觉，企业内部开高层会议时，认为别的事情可以摸着石头过河，但在对待企业信息化上不能这样，想不清楚宁愿缓上，甚至不上，也不能盲上。

具体问题具体分析 A企业的信息化何去何从

到底A企业的信息化方向应该如何把握呢？

从整个的行业趋势来看，整个行业随着产能的急剧扩张，未来的2至3年将会出现行业拐点，步入残酷竞争的阶段，对于企业来说，要能够把握住三个关键点：一是要在同等规模前提下，使得企业的利润空间高于行业平均水平；二是提高企业内部的生产柔性；三是加强对供应链两端的控制，即分销商和供应商。
 
对于第一点，企业要尽量降低成本和费用、提高现金周转率和变动成本比率。对于第二点，企业要在同等生产条件下，尽量提高极限产能以及内部生产响应速度。对于第三点，则意味着企业要通过品牌、服务和利润来控制分销商，通过规模来控制供应商。上述这些内容都是企业未来的竞争着眼点，其实也就为信息化工作指明了大方向。

从具体的运作过程来分析，由于A企业为了尽快满足经销商的订货需求，并不完全按照订单生产，内部运作主要由两部分组成，一部分是订货发货，经销商下订单给营销中心，营销中心将订单录入系统，然后生成发货计划，在满足经销商订单要求的情况下，安排物流部门进行发货。

另一部分是生产入库，营销中心要根据经销商的订货需求，进行销售预测，并生成配套计划、颜色计划与生产计划，然后安排相应的采购生产，生产完毕之后入库。这两部分就像企业的两个轮子，彼此之间相互影响相互制约，按照这种模式，现在企业基本上可以做到今天接到订单，明天就可以发货；今天安排生产，后天可以成品入库。

但是由于上述运作中间各环节的不协调与时间浪费，造成了很大问题，比如经销商的订单一次满足率非常低，基本上在50%左右，即使经过型号和颜色等订单信息的调整，二次满足率也只有75%左右。通过对终端消费者的取样调研，只有25%的消费者愿意在没有货的情况之下进行等待，一年因此而造成的潜在销售损失约为19%，大约损失27万的销售量。企业的生产过程也存在诸多问题，比如由于原材料和零部件的配套问题，造成现有的产能未能充分挖掘，大约浪费的实际产能为26.5%，如果将质量不稳定因素考虑到里面去，这一数字还将更高。
 
作为一个生产装配型的企业，中间的生产装配时间越短意味着价值创造速度也就越快，如果客户需求信息能够准确及时地转化为供应商采购信息，那么配套齐全率也就越高，相应的有效产出率也就越高，最终经销商的订单满足率也就越高。

所以根据上述分析，将A企业信息化核心定为如下三个方面： 1.提高预测与计划准确性，缩短发货周期，拉动生产装配环节，提高产能利用率与有效产出率；
 
2.实现经销商需求信息与供应商供货信息的无缝衔接，提高配套齐全率，保证为生产装配提供最佳条件，提高订单满足率；

3.实现订单需求的全过程管理与可追溯性，从订单需求的产生、订单准备、订单生产到订单的交付，将需求管理延伸到经销商，实现企业基于过程与现场的控制。 
 
围绕上述三个方向，经过详细论证后，进一步明确了各个关键运作环节的具体的指标与目标，这些目标的实现一方面需要信息化的应用，另一方面需要企业内部运作模式的改变和管理思维的改变。当这些管理上的核心需求以及目标确定之后，对具体的软件产品进行评估也就变得比较容易了，围绕着企业核心需求与目标选产品，而不是围绕着功能与技术。

企业CIO的反思

在这个实际案例中，有两点值得企业CIO进行反思。

首先是对CIO本身角色的反思。随着时代的发展，CIO不仅局限在技术层面了，越来越多的有思想建树的CIO，应该开始为公司战略方向献计献策，聚焦如何使IT对业务变革进行促进和引导，并从业务和IT投资获取更大价值。
 
新IT技术的应用要以能否逐渐为核心业务流程创造价值、并提供具有差异化的竞争优势为判断依据，而不是被动的适应业务需求的需要，利用新方法来填补、克服这些差距，并识别IT能够在哪个领域创造未来的商业价值。
 
其次是对ERP作用的反思。信息技术说到底只是帮助企业获取竞争优势的一个工具，这一工具能否发挥最佳作用取决于两点。
 
第一是能否帮助企业解决核心问题与核心矛盾，往往这些问题是制约企业提升的关键，如果这些问题解决不了，那么ERP的作用可能是有限的。

例如多品种小批量订单型制造行业经常遇到的排产插单问题，必须要对该企业的生产工艺流程进行详细研究，包括企业生产安排过程当中的每个细节，除了物料信息，还有工序、设备、人员、时间、逻辑关系、技术参数、成本等等错综复杂的生产信息，还要考虑到不同状态订单不同处理条件，也就是是讲要清楚了解企业究竟是怎样进行生产的，每个细节都不能差。
 
这是对企业的运作过程进行建模，远不像建立BOM那么简单，因为既涉及到不同行业特点，又涉及到具体企业的运作数据，而这些个性化非常强的地方往往需要定制开发。所以，就信息技术对企业的帮助而言，不见得要选择大而全的ERP产品，小而精的解决具体核心问题定制化产品可能会更加合适，一定要围绕企业的运作瓶颈和核心问题，来进行分析选择。
 
第二点，信息工具应用的有效性还取决于具体企业内部管理的有效性，就像武侠小说所描述的，给了你一把宝剑，还需要你有深厚的内功，否则你还是用不起来。对一个企业而言，在运用信息工具时，要同时思考如何提高生产的节奏性，实现均衡生产，还要重视现场管理，向精益制造、零缺陷制造转变，这些才是企业提升竞争力的关键。如果企业重视并在这些方面有了提高，信息工具这一利器才能真正发挥出最大效用。 (IT168)