100万元ERP挥洒出13亿元销售额

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福建省南平是一个风景秀丽、但交通不便的小城市，很难想像占据中国电池60%市场份额业的南孚电池有限公司（以下简称"南孚"）会坐落在这里。南孚原本只是集体制小企业，但如今年销售额可达13亿元，在国内市场一骑绝尘，每年以20%以上的速度成长。

生意越做越大，带来的必然是内部组织和外部合作伙伴的扩大，管理问题也随之出现。各部门都有自己难念的经。

南孚的主营产品电池属于快速消费品，注定了其产品线广、产品周转周期短、渠道的链条短而覆盖面宽。如果不能对客户、销量、货款回笼等严密监控，账面就会出现一大堆问题。此外，生产上从投料到成品出厂整个过程大概只要十几天，这十几天内的资金周转、库存等管理不当的话，也会在资金占用等方面出现问题。再比方说，生产运营部也遇到了问题：生产与采购计划相脱节、用料变化与领料脱钩，生产调度上的救火之举和紧急采购时有发生。

规模本来和管理难度成正比，但在营业额从2002年的6亿元增长到2006年近13亿元的过程中，南孚的管理却越来越严密。

为直接控制渠道引进用友

北京加能电池销售中心（以下简称"加能"）是南孚华北的总代理，靠南孚起家，与之合作已近10年，销售额的80%都来自南孚，2006年其南孚电池的销售额约在5000万元左右。由于将南孚电池经营得很成功，其他牌子也纷纷找上门来。

加能认为，与其他供货商相比，南孚的订货速度很快，而且不管是订货、送货，还是订货之后的开发票等事情，程序都清楚明了。发出订单后的第二天就能收到货，每年在对帐上也没有出过大纰漏。而其他品牌，一般送货到加能至少需要两天，而且时常会出现某些产品缺货，几天后才能补齐。这样的事在南孚身上却鲜有发生。

2002年，南孚的渠道体系发生了较大的变化，沃尔玛、家乐福等大卖场也直接从南孚进货，由于这些大超市的连锁店遍布全国，无形中南孚就等于多出了很多个客户。

如今南孚的销售网络直到村一级，形成了纵深很长的销售链，既有代理商，也有自己直接控制的客户，大大小小加起来如今有300万家。南孚希望对众多批发商直接控制，以免层级过多，而且要对代理商的下一级销量也要了然于胸，以掌握代理商信用、控制坏账风险。

这样的任务人工记录显然难以胜任，于是在2002年，面对供应商管理等诸多挑战，南孚引入了用友的ERP软件中的存货、采购，销售，财务四大块。之前南孚曾先后几次上马过其他软件商的财务、生产制造等系统，但均无功而返，选择用友也只是抱着尝试的心态。

系统端口向供应商开放

像所有上马大型管理系统的企业一样，南孚也经历过不堪回首的阵痛期，但它回报是丰厚的。

面对一个几百万的庞大客户群，要想把每个客户手上的存货、资金的资信程度、销售状况、资金回拢程度等都要很明晰，光靠手工运作是难以想像的。

之前南孚仅使用了普通的财务软件，但是没有后面这套系统的支持，常会发生一些让人尴尬的混乱：比如将甲到账的货款记到乙的头上，把丙要的货发给丁。

南孚总部对经销商的管理只到二级批发商这一层，虽然三级以下由区域经理直接联系，但其数据会直接汇总到上一级批发商，像沃尔玛、家乐福这些大超市的每个店面的数据也都直接在南孚的掌握中。现在南孚也在扩大管理网络，向下延伸，希望伸到乡镇一级或者像华西村这样的村里面。

现在只要打开计算机，就可以知道全国整体的库存量，当月的销量，根据曲线图就可以安排下个月或下星期的生产。

原来销售部门只是在报表的时候才能看到销售数据，现在每天能会有销售日报。每天的发货量、经销商的走货量反馈回来，再跟第三方调查公司的数据进行比对后，南孚就能分析出市场占有率的变化、市场趋势、每个品种在每个地区的走向，据此及时调整。

原先仅数据采集的周期就很长，分析结果出来后很有可能都过时了，对市场就会形成误判。从了解终端的销售情况，到决定下料去生产，这个周期原来至少需要两个月，而现在大约一个星期就够了。

近几年南孚做ERP由难到易，到目前为止已经到了一种不可收拾的地步。从原来各部门不提需求，到现在拼命提。而且不仅涉及到南孚自己内部的业务本身，还开始把手直接伸向经销商和供应商。

原本客户订货都是发传真，由南孚的工作人员录入到系统内下达订单，现在南孚向一些资质较优的供应商直接开放把端口，让他们直接在南孚的系统内操作。

南孚的手还伸向了供应商，和一些重要的并有愿意的供应商实现了对接。比如说上海一家供应新苯的供应商就可以通过查看南孚的数据库，根据自己产品在南孚的库存量提前安排生产。
会计部对账不再昏头胀脑

像加能这样的供应商只能感受到南孚的外部，而内里的变化只有南孚自己知道。

南孚商务会计部最深的感触就是应收帐款得到了解决，再也不用因为账务问题与销售部门争论。

2002年之前，两三千家的应收帐款全都要靠手工记录，虽然总帐上记了一笔应收帐款，但是具体到每个客户就没法那么细地记帐，因此常常会发生总帐经常跟客户的帐对不上的事情，这时就是财务部门头最大的时候。由于南孚的销售方式是现销，新系统解决好对帐问题后，应收帐款的周期自然就下降了。

曾经销售部门和财务部门分别有自己的数据，两个数字通常是不相符的，彼此间又都不相信对方的数据，各自上报自己的数据。现在销售和财务用的是同一套系统里的数字，矛盾自然就不存在了。

出报表也是财务最重要的任务之一。以前财务数据需要人工导出，再用电子表格分析统计，结帐之后的15日才能出月报，出年报时就更是加班加点。

现在南孚的业务量是系统上线前的2倍，按照美方的要求，必须在结帐后的第五天（包括周末）出具报告。

从财务入手，ERP的触角慢慢深入到南孚每个生产系统里面去，然后是与生产系统有关的技术部门、检验部门。之后系统又进行了几次升级，生产制造、产能管理、车间管理、需求规范等模块均已上线。

南孚将这种渐进的方式形容为环路建设，那一环、二环，三环，四环……，最后把整个工厂的环节全部放到系统里面。
生产运营部实现"拉式生产"

对生产运营部来说，这种感受也是非常强烈的。

车间里一般在每周一都有个固定的下计划时间，需要进行订单分解，之后如果出现变化，就需要调整和优化，但更多的是人为地来判断。

南孚生产所需的主要原辅料大概有2000多种，通过现场管理人员对每个工位的盘点、检查来掌握现场的物料情况。这些人为的判断就会存在一定的误差。

现在借助于信息系统，可以把制定计划相关的数据采集下来。而且可以应用"物料倒冲"法，通过入库的产品由系统自动算出用了哪些材料以及用量。当某种物料低于安全线时，系统就会报警，并告之进货时间的最后期限；采购订单发出后的一定时间内还未到货的话，系统同样会报警。预防式的管理方式使计划的准确率大大提高。

这样做的结果是：对现场的物料把控，一方面涉及的面更宽，基本上生产相关的物料都能够涵盖，另一方面周期变短。

多数的情况下，企业都会通过更高的库存来满足库存需求的变化，现在由于能够准确地预知物料需求和使用状况，便可以以较低的库存来满足生产，实现了"拉式生产（一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法，实时响应实际需求或消耗，关注物料的流动）"。

直接好处就是从上游拿料或是在现场放料的偏差降低了，目前车间现场的资金占用的下降超过20%。几年来，在产量翻了一番的情况下，南孚库存只是由原来的约1600～1900万上升到约2300万。

在物料管理之外，现在南孚的生产过程变为可记录的，比如每个订单的下达时间、完成时间、完成量跟计划量之间的关系、耗用的物料跟计划物料之间的关系……生产是一种连续的动态的过程，但原先的管理相对较为静态。

如果有一个很急的订单，将订单放进系统里，走一遍物料供应、生产周期、物流等流程，系统马上就能计算出能否按时交货。如果不行，究竟需要延迟多少天，两三天的时间内马上就能告知客户，完成时间可以精确到哪一天的上午还是下午，以前只有生产完后才知道。
 
南孚希望通过这个系统逐步推进精细化管理，提高计划、物料以及订单交期的准确性，最终提高客户的满意度。

ERP汇总内部管理体系

南孚的电子化管理全部体现在了ERP的整个流程当中，这套系统实际上已经成为工厂整个内部管理体系的汇总。

比如南孚原本有ISO和内审两套不同的流程，前者注重质量管理，后者按照萨班斯法案建立、注重财务角度，两套系统原本各走各的。现在，当领取物料的时候，必须要有质量和工艺管理部门的审批，然后再经过财务系统，这样就等于把两套流程都走了。

在保持自己内部的管理模式的同时，也将系统中一些好的部分移植到自己内部管理中，包括资金控制、审批程序等。江浙一带有些企业把上ERP变成企业权利交接的方法，比如将老臣子的权利收交给太子。而南孚在系统建设的过程中，有些管理权限也发生了变化。

销售部原来既卖电池，又开发票，还管信用，体制决定了难免会发生舞弊行为。借着系统上线，将销售部的信用跟开票都移到财务，财务部门变成了三个部分--财务会计部门（负责资金管理、存货管理、资产管理、需求管理）、商务会计部门（管应收帐款、处理订单、对帐等）、信用管理部门（针对客户的信用控制来进行管理）。

现在销售部门只管接订单，之后的客户信用的审查、下单、开发票都由独立的部门完成，这样形成了一环扣一环地监控。

数量巨大的经销商，使物流管理也必须改革。原来的发货权在全国的三十几个办事处的经理手里，他们需要什么货，就会把订单传到总部。这样总部很难控制物流的结果和费用。

借助新系统，南孚将配送变成了只由总部的一个人来管理。由原来的三十几个人变成一个人，这种人力资源上的减少只是表面，最重要的是，新系统将原来分散式的物流配送方式变成总部集中制，总部拿回了配送权。

再有，财务的工作方法上也有重大变化。2002年之前，南孚的成本核算采用实际成本法，每次领库、出库都要用实际单号，才能算出每个产品的成本，而南孚的产品种类又多，工作量太大，在每次只有几天的月末结账时就会手忙脚乱。在erp系统里，南孚选择了标准成本法。对于电池行业来说，原材料的价格变动不大，标准成本与实际成本差异小，只要月结时分配差异即可，标准成本法更适合。

系统尚达不到大股东管理水准

虽然ERP让南孚各方面的管理脱胎换骨，但从2002年至今，在软件、实施和服务上的投入不过100万元人民币。

2003年被吉列收购后，吉列曾希望将其内部运作的系统介绍给南孚。但考虑到中国批发市场遍布全国，非常灵活的特点，南孚最终决定还是要量身定做自己的ERP系统。事实证明这个决定没有错。

在大股东变成宝洁后，它也曾考虑改变南孚的系统。宝洁的系统可以做到材料输入后，每个产品的成本就一目了然，而这方面南孚还要靠人工完成。此外，在合同管理方面，现在的自动处理只涉及销售订单，而应收账款的合同、采购合同到目前为止也还是手工处理。

这套系统可以改进的还有很多地方。比如说质量管理方面，用友的产品功能就无法满足南孚的要求。电池行业的特殊点之一是没有国家标准，采用自己的行业标准。但用友的质量管理模块采用的是国家标准，不适合电池这种特定行业的检验方式，所以南孚至今还没有上质量管理模块，而为了进一步提高竞争力，质量管理对于南孚来说在将来是不可或缺的。

南孚关注的另一个议题是如何对财务的利润更好、更快随时预测。现在影响南孚利润的因素有很多，非常明显的如最近的人民币升值、原材料涨价，还有一些国家相关政策，这些随时都可能对南孚的一些利润预算指标产生影响。

目前南孚的方法是：将相关的一些费用成本数据从系统里面导出来，然后加进一些南孚认为可能会产生影响的因素，用Excel表格计算出大致的利润。南孚希望系统能够帮助自己一起完成这样的分析。

缺憾总是源于更高的要求，目前用友的软件只能将正在进行的业务纳入到系统内，但南孚希望其具备一定的前瞻性。比如说在对一个潜在供应商的评审中，软件能够进行支持；除了南孚自己的库存外，还能够看到供应商的库存，即进行供应商库存管理……

南孚还在高速发展，除了宝洁的要求之外，南孚自身也在向国际水平靠拢，这些对南孚在管理上提出了更高的要求。(it168)