流程管理谁做主

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离2008年北京奥运会还有将近1年的时间，彭春华却已经提前忙了起来。作为中国网通（集团）公司北京市分公司企业信息中心的流程经理，他眼下正在联络一些流程管理的培训资源，为公司临时组建的奥运服务团队进行培训。此外，他还在忙着做公司自身的BPM（Business Process Management，业务流程管理）项目。这个项目一方面是在帮公司的业务部门梳理流程，同时也是为了让各部门能够相互配合、优化部门之间的流程，以应对明年奥运会的通信服务。

作为北京奥运会唯一的固网电信服务合作伙伴，中国网通不仅承担了奥运赛事场馆的网络建设、通信服务和保障等工作，而且还负责开发计费账务、综合订单等多个信息系统，它们将与现有的网管系统共同组成奥运服务支撑系统，以实现对通信服务状态的实时监控。由于明年奥运赛事的主要比赛场馆都在北京，所以北京网通承担了其中大部分工作。

在北京网通，负责流程管理的人就多达数十人。与彭春华不同的是，他们分布在各个业务部门，各自负责一段流程。身在不同部门、又分属于IT与业务部门，彭春华和他的同事们该如何协同推进BPM项目？这不仅是彭春华遇到的难题，也是所有做BPM的企业都需要应对的挑战。与IT部门实施的其他项目不同，BPM推进的本身就是业务流程优化与标准化的过程，这个特性决定了它必须由IT与业务部门配合才能完成。在这当中，双方如何分工、协作是BPM成功的关键之一。

IT贯穿始终

网通的业务种类繁多，所推出的产品大大小小加起来有几百个，后台部门无法按产品进行划分，所以只能按销售服务划分成商用客户和中小企业客户等部门。但是不同部门的产品还是可能有交叉，所以流程管理一直是个大麻烦。在北京网通，IT部门是唯一横贯所有业务、产品之间的部门，所以解决流程交叉问题的任务自然非IT部门莫属。

身在IT部门的彭春华，与业务部门的流程负责人有着明确分工——彭春华并不负责某一项具体流程，而是负责建立和保障公司内部的专门流程管理团队。这支团队分散在各业务部门，他们不断梳理本部门的业务流程。此外，彭春华还必须维护整个北京网通的流程体系，把流程分层、分类、分级别交给流程团队进行管理。

流程经理这个职位，原先是北京网通为了应对塞班斯法案（SOX）而专门设立的。网通是在美国上市的中国公司，必须遵从SOX要求的设立标准的流程与控制点，以保证公开发表的财务数据准确无误。最初，网通赋予流程经理的职责是从财务报表的数据出发，逐项向外延伸，倒推看这些数据由哪些环节决定，理清这些环节的流程，以保证最终财务数据的准确。尽管这不是完整层面的流程梳理，但这却给彭春华他们后来的流程管理带来了不少启发。随着网通新产品推出的频率越来越快，他们开始不断把产品研发、销售、服务流程浓缩到已有的业务受理与客户服务系统平台之上，使各部门尽量在一个统一的平台上快速响应来自客户终端的需求。

“业务部门往往只着眼于自己部门的流程精简，而我们看到的是一条流水线。”彭春华所说的“流水线”，是从客户出发，研究他们的需求，然后设计开发，再把产品交付给客户的过程。“我们可以通过时间维度与质量标准，借由现有信息系统的统计和分析功能，来检验这条流水线是否符合预期。如果与预期有差距，我们就要对流程进行改造和优化。”

在业务流程管理中，虽然IT部门在全局把握上有着优势，但是一谈到业务，IT部门的底气可能不一定很足。“做流程管理对CIO而言，无疑是一次考验，它需要CIO必须懂各部门的业务，能够看出业务流程中的问题，这样CIO才能掌握BPM的主动权。”广东韶关众力发电设备公司信息中心主任杨怀值说。

杨怀值: 做流程管理对CIO 而言，无疑是一次考验，CIO必须懂业务，才能掌握BPM 的主动权

按照工作时间计算，杨怀值在业务部门工作的时间要多于在IT部门的。4年前，他从企业主管销售的岗位被调到信息中心。那时，国内的水电装备制造业还是卖方市场，众力的竞争对手很少，日子很好过。由于是卖方说了算，所以当时销售部在全公司的地位最高，“站的高，看的也全面”，杨怀值在销售部门不仅可以深入了解各业务部门的流程，还可以从第一线获知用户对产品和服务的意见。当众力开始实施信息化管理时，他被委以重任。

2004年，众力为了规范生产管理，实施了erp系统。这套系统尽管在第二年就通过验收上线了，但杨怀值一直感觉“用得不太踏实”，因为没有看到显著的效益。他深究原因觉得，是因为当时实施时间紧，整个ERP的框架虽然完成了，但是存在局部与整个流程脱钩的情况，因此信息系统没有发挥全部价值。最初，这一矛盾并不突出，不过随着水电设备市场的风云变幻，近两年水电设备的价格骤降了两三成，众力的竞争对手也增加了不少，市场也由卖方变成了买方市场。压力之下，杨怀值想通过优化业务流程来降低企业成本。由于众力在上ERP的过程中，打下了不错的流程管理基础，从产品设计、物流采购到生产、装配流程做得很细。在杨怀值的规划中，他希望不动企业的大流程，只对局部进行细化，然后再将各部门的流程串起来。

尽管不想“伤筋动骨”，杨怀值还是碰到了困难——“流程优化的过程要与各部门打交道，要同时面对多个用户，他们彼此间还有很多无形的冲突，IT部门需要巧妙化解这些矛盾。”杨怀值说。

经过层层梳理，杨怀值改变了众力多年来按订单生产的业务流程。通常而言，水电装备制造企业是单产单件、以销定产、按单生产，由销售部门接下客户订单，然后把任务分解到设计、采购、生产部门。然而发电机组的制造周期很长，需要几个月甚至几年。当年，ERP上线后，众力一直按照统一采购的原则，合并采购清单，但由于生产周期长短不一，造成采购来的材料既占用库存，又占用资金，部门之间还容易相互扯皮。现在，众力的业务流程被改造为以生产计划部为主线，由其统一安排采购周期、生产周期，再通过信息系统下达任务，销售部接到的订单只传给生产计划部。新流程避免了按订单采购生产造成的资源浪费，又通过销售—生产—采购之间的单线联系，较大程度避免了业务部门互相推诿责任的状况发生。

流程的主人

与IT部门所做的其他项目相比，BPM所带来的业务价值可能是最能被显化的。中石化国际石油勘探开发公司（SIPC）信息部项目经理李恕中对一件事印象十分深刻：前不久，他到国外开会，碰到BP（英国石油公司）的一位同行。李恕中通过与其聊天得知，这位同行所在的流程管理部门今年的业务指标是降低400万美元的成本，明年这一指标将会提升至600万美元。这让李恕中颇为感触。他是退休后被返聘回来的，在石化领域与信息化打了30多年交道的他，没想到同行能在业务流程管理中，发掘出如此大的业务潜力。

这两年，李恕中也在做流程管理的工作，不过与BP比起来，SIPC的流程管理只能算蹒跚起步。SIPC是中石化集团的全资子公司，于2001年成立，2003年重组，负责中石化的海外油气资源勘探开发项目的投资、经营和作业。它先后在中东、非洲和南美等地成功开发了40多个油气勘探项目。因为前期扩张很快，所以SIPC需要一个统一的IT平台，以管理全球40多家分公司。

“一开始，我们想先做ERP，再做流程管理。不过，现在我们打算ERP与流程管理同步做，因为ERP归根到底是为了优化业务流程服务的，做好流程管理才是管控海外公司的重中之重。”李恕中说。

流程管理显然需要IT与业务部门配合才能完成。为了鼓舞业务部门的积极性，SIPC在内部掀起了一场全员参与的“画流程图”的活动——先以培训班的形式，教业务人员如何应用流程图工具画流程；然后再把作业布置下去，让业务人员画出自己的流程图，放在网上进行评比。为此，SIPC还专门在企业内网上开设了业务流程学习平台，便于员工切磋。在不断探讨业务流程的过程中，IT与业务部门总结出了企业流程管理中最容易被忽视的两大问题——重专业技术管理、忽视经营管理；重纵向控制、轻横向协同。这个活动帮助IT部门找出了关键用户与它们的流程现状，为信息系统上线打下了基础。

前两年，一个信息化口诀在业界颇为流传——“先僵化、后优化、再固化”。不过，这个口诀对BPM却没什么效果。

梁旭: 流程管理的关键是要让业务人员成为流程的主人

“流程管理永无止境，海尔的流程年年都在变，甚至可能天天都在变。” 海尔集团公司IT信息推进事业部部长梁旭说。海尔的流程管理已经做了近10年，从1998年到2003年，其流程管理的重点在组织结构的再造上。为此，海尔投入了巨大的精力，仅在组织流程再造上，就进行了40多次大的结构调整，不断地进行组织的拆分与整合，终于实现了全球化采购与统一物流。

从2003年到现在，海尔则着眼于组织中每个人的流程管理与优化。这几年，海尔把流程管理的重点放在了SBU （Strategy Business Unit，战略业务单元）上，海尔的每位员工就是一个SBU。海尔是国内企业中为数不多专门设立流程事业部的企业，它的流程事业部的一项主要工作就是弄清每个SBU在整个流程中做了什么、绩效如何，然后根据绩效的横向比较，分出每个SBU的优劣，并帮助他加以改进。然而，海尔在全球的员工超过5万人，企业本身的流程也在随着外界的改变快速地变化着，因此不可能把每个SBU的流程都做出来。于是，海尔并不规划每个SBU的职责和绩效，而是鼓励员工进行自我规划，然后描述出来放在流程管理平台上。海尔流程事业部则是提供一个流程平台，让那些做同样工作的SBU能够进行横向与纵向比较，找出差距，以弥补不足。

“流程管理的关键是要让业务人员成为流程的主人，让他们体会到流程上的问题并愿意主动参与改变与优化，并把目标业务流程贯彻落实到日常工作中。”梁旭说。(ccw-ceocio)