IBM模式的秘密

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在开始扁平化的世界里面，人们耳熟能详的一个故事是：在非洲的草原上，有两类动物每天早晨都生活在担心之中，一类是羚羊，一类是狮子--狮子的担心在于如果它跑得慢抓不到羚羊就会饿死；而羚羊更怕，因为自己跑得慢就会立刻被狮子吃掉。所以我们都要考虑到这个问题：我们是做狮子还是做羚羊，但做狮子就担心有可能会饿死，如果做羚羊的话，跑得最慢就会被吃掉。
 
机遇还是挑战？
 
这本书说世界是平的，我在此不辩论世界究竟是不是平的，但是我要说的是：互联网和技术带动了整个世界的改革，而中国跟印度的崛起也带来了另外一番局面，这些变化对各位来说既是一个机遇，也是挑战。
 
我第一次去印度是13年前，最近一次是今年的6月份。前后两次印度之旅发现了两个变化--全球25亿人变成了印度的消费者，同时，全球化也给印度带来了另外大约10亿的劳动者、支持者和工作者，而且这还会带来更多变革。
 
全球化、消费者的权益、企业的整合、价值链的提升、政府的支持，这五个方面可以是正面的，也可能成为挑战，也就是说中国的企业会面临更多的竞争，到了国外也不一定是永远占到便宜。
 
中国的优势是显而易见的：一个跨国公司找不到第二个像中国这么大、成长那么快、可以找到这么好的人的市场了。而且这个市场一直很稳定地成长，在过去的20年里面也建立了很好的基础设施。然而，现在也有更多的选择了，比如印度、俄罗斯等等。在中国国内，我认为国有企业和私有企业以后跟跨国企业的竞争会遇到越来越多的阻力。

从低成本模式改为创新模式

中国模式一个明显的特征是：以低成本作为竞争优势，中国很多企业是这个模式。有人说：中国人做得谁也不敢做了，也有人说：中国人参与的行业就没钱赚了。这话有一定道理，因为大家都是在这一个模式里面来竞争的。而我希望企业能自给自主的经营，不要靠别人，不要被别人控制。
 
我的建议是：不管做什么行业，有两件事情一定要做：创新跟整合。因为创新可以让你跟别人不一样；第二件事情，你的管理需要精细。有的企业老总跟我讲，公司里超过一千块的开支还需要他审批，这样的老总会很辛苦。因为企业非常需要有一个精细的管理，就是大的公司像小的公司一样管理。
 
第三是建立好的流程。我们做企业的不仅很喜欢谈战略，也喜欢谈观念，因此我们很多时候是把流程里的信息交给下面的人，作为领导者甚至不看这个流程。然而现在是中国企业需要认真看流程的时候，要把流程进行整合，让流程进行分享，因为只有这样，你才可以继续把成本管理好，让反映变快。
 
第四，专注建立企业核心能力。不能只停留在竞争能力和管理能力这个阶段，企业可以用一些更科学化、更系统化的方式来分析，得出结论看企业究竟需要建立的竞争能力在哪里。虚拟的企业给人家的感觉不是很踏实，我认为协同比较合适。

创新是核心。而创新的大前提是企业要知道自己怎么跟别人不一样，包括产品、业务模式或营运方法。很多企业都认为创新是技术的创新，我认为我们需要用一个比较更广泛的视野来看创新。而且整合也很重要，不管你是一个全球的企业，还是一个全国的企业在中国运维，都不能停留在过去完全分散的模式里面去工作，因为你会发现，即使公司比较规模小，但是经营成本会比较高。因此，从整个战略来说，不管做什么行业，不管是否准备全球化，企业一定要有创新和整合。

平衡精细管理和分权

光是分权没有办法管是很危险的一件事情，但是领导者不把权分出去绝对有问题。中国有句话说：一放就死，不放不行，就是没有办法在精细管理和分权里面取得平衡，也没有办法更好的运用管理工具来做这个平衡，而当企业达到一定程度，领导者没有选择，一定要分权，同时做好适当的监管跟预防。
 
现在来看公司流程，尤其是说你把权利分出去了，流程怎么办？有人说变成股份制方式，让每个部门分别拥有一个人事经理和财务经理，每个部门有自己的一套薪水标准，另外一个做法是重新建立条条的业务单位和块块的流程，这些流程是标准化的并且共享。这个流程的共享跟标准化提供给你经济规模，也提供给你空间，让你来运用管理的工具建立一套管理体系。
 
在IBM公司，我们经常重新来看每一个流程究竟在哪一个地方做是有效的，所以我们现在把更多在美国、日本、德国这些国家应用的流程推到中国、印度和俄罗斯，重新来决定流程怎样来做最有效、能把成本降低。
 
接着，我们通过数据模型的方式，把公司主要的流程完全变成主线，然后用分析的方法来确定公司里面的流哪些是战略的哪些是具体操作层面的。有时候也需要一个伙伴来帮助你做，因此一定要有一套方法让你知道，哪些流程要在公司里面做，哪些请外部专业人士来帮你。
 
领导力是基础
 
最后，我认为领导力决定以上所有方面。即使企业可以请顾问参与管理模式的建设，但如果公司里面没有能力来帮助运用新模式，也必将功亏一篑。领导力中我认为有两件事情最重要：第一，你一定要有办法把你的企业核心变成要以绩效为核心的体系，不管你人事系统是用什么方式，一定要以绩效为主，就是说每一个人在公司里面的成败、升降、是否加薪水，完全决定于他的成绩；第二，你需要建立一套领导力的指标，按照这些指标寻找这些需要的人，把你现在的人进行训练、磨炼，这样才会拥有一支坚强的队伍。
 
做一个总结，在全球竞争里，企业很多原有的优势会慢慢消失，就算是消失，用一个比较悲观的方法来看，很多企业要有一些基本的改变，改变原有的管理模式、业务模式、议事流程，用标准化的技术平台，建立战略伙伴来迈向企业的专业化。而现在已经不是技术的问题，不再是说由技术提供商带领你去怎么找信息，你自己要知道你的未来在哪里，你要面向的流程在哪里，你的核心竞争能力在哪里，然后更有效地运用你的伙伴来帮助你建立。我个人认为，如果我们能够掌握中国企业在制造业过去20年所积累下来的经验跟流程，加上创新的模式，是可以达成一个三高的领域--高扎实，高增长，高利润。(it168)